Erik Brynrolfsson, Mitgründer und Direktor des MIT-Inititative für digitale Ökonomie, stellt in seinem Vortrag drei entscheidende Dimensionen im Hinblick auf die Anwendung neuer Technologien dar:

 

Mind - Machine

Product - Platform

Core - Crowd

 

Wir kennen zahlreiche Beispiele von Plattform-Angeboten. Dass Maschinen immer schneller und besser lernen, wird uns derzeit in zahlreichen Artikeln berichtet. Jedoch, wie steht es mit der Anwendung? Unternehmen, welche lernende Maschinen in der Praxis einsetzten, konnten an Produktivität und Profitabilität zulegen.

 

Eindrucksvoll sind auch Ergebnisse von Crowd-Innovation, wo unter Einbezug von fachfremden Professionals und Studenten eine Innovation schneller und mit einem höheren Genauigkeitsgrad hervorgebracht werden konnte. Kernkompetenzen, welche jahrzehntelang ein viel beackertes Themenfeld von Professoren und Beratern waren, sollen damit aber keinesfalls in Abrede gestellt werden. Es geht vielmehr um die Ergänzung von Kernkompetenzen durch Perspektiven aus anderen Bereichen. Diversität also, um schneller bessere Leistungen erzielen zu können.

 

Erik Brynrolfssons Kernaussage: Mind-Machine, Product-Platform, Core-Crowd. Auf allen drei genannten Dimensionen wird eine neue Balance entstehen – hin in Richtung Maschine, Plattform und Crowd.

 

Mir scheint die besondere Herausforderung aus einer Unternehmensperspektive darin zu liegen, diese Dimensionen - wo immer möglich - nicht als sich einander ausschliessende Gegensatzpaare zu verstehen, sondern als Modalitäten, die sich je nach Unternehmen oder Anwendungsfall nutzbringend ergänzen.

 

Link zum Video:
https://www.thersa.org/discover/videos/event-videos/2017/07/erik-brynjolfsson-on-machine-platform-crowd

 

 

Artikel von Caroline Cerar

 

Dass ein planvolles Vorgehen bessere Resultate bringt, darüber findet man schnell Einigkeit. Doch wie genau sollte man die Umsetzung persönlicher Vorhaben konkret planen? Die Rückwärtsplanung, also die Planung vom Ende her, hat sich gerade für komplexe Aufgabenstellungen als erfolgreich erwiesen.

 

Für Projektvorgehen im betrieblichen Kontext gibt es einen Strauss an Planungsmethoden. Viele davon propagieren in der einen oder anderen Weise die Rückwärtsplanung – also das Planen nach rückwärts ausgehend vom gewünschten Endresultat. Im Hinblick auf die Planung zur Umsetzung persönlicher Ziele, hat man sich in der Wissenschaft jedoch weniger eingehend beschäftigt. Wie sollte man planen und welche Konsequenzen können sich daraus ergeben?

 

Eine Studie mit Studenten aus dem Jahr 2017 belegt nun, dass Rückwärtsplanung – also das Planen nach rückwärts ausgehend vom gewünschten Endresultat – gerade für komplexe Aufgaben bessere Ergebnisse zeitigt als wenn man vom Heute aus die Schritte in die Zukunft definiert. Bei einfachen Themen versprechen beide Planungsarten gleich gute Ergebnisse.

 

Bei der Rückwärtsplanung beginnt der Denk- und Planungsprozess am Ende. Man definiert dann die Schritte unmittelbar davor, welche zur Zielerreichung notwendig sind. So geht man schrittweise rückwärts und plant die Aufgaben, die jeweils davor zu erledigen sind.

 

Dieses besondere Planungsvorgehen der Rückwärtsplanung bringt einige klare Vorteile mit sich:

 

  • Bessere und genauere Planung: Rückwärtsplanende definieren die notwendigen Schritte genauer. Die «Nähe zum Ziel» bei der Planung bewirkt, dass die Aufgaben konkreter und besser definiert werden können.

 

  • Stärkere Überzeugung, den richtigen Plan zu haben: Durch die intensive Beschäftigung mit dem Ziel und den wichtigen Aufgaben davor, ist man seinem Ziel «psychologisch» näher. Die Schritte unmittelbar vor dem Endergebnis zu durchdenken und zu definieren, bewirkt auch eine stärkere Überzeugung, dass diese auch die richtigen für eine erfolgreiche Zielerreichung sind.

 

  • Höhere Zuversicht: Damit einher geht auch eine höhere subjektive Sicherheit sein eigenes Ziel auch tatsächlich erreichen zu können.

 

  • Stärkeres Engagement: Rückwärtsplanende zeichnen sich tendenziell durch grösseres Bemühen und mehr Einsatz aus – eine Folge der stärkeren Überzeugung und höheren Zuversicht.

 

  • Weniger Zeitdruck: Rückwärtsplaner fühlen sich weniger unter Zeitdruck.

 

Wenn das nächste Mal grosse und kleine persönliche Vorhaben anstehen, sollte man mit mehr Bewusstheit an die Planung gehen und nicht einem automatischen Mechanismus vom «Jetzt» in Richtung «Ziel» nachgeben. «Die Kunst des Anfangs» ist nicht zu unterschätzen, gleichzeitig kann ein intensiveres «Denken und Planen vom Ende her» höhere Motivation und auch bessere Ergebnisse bewirken.

 

 

MMag. Caroline Cerar MSc.
Executive Coach &
Managing Director of Management Counterparts

www.executive-counseling.com

 

 

Literatur:
Jooyoung, P., Lu, F., Hedgcock, W. (2017). Forward and Backward Planning and Goal Pursuit. Psychological Science. DOI:10.1177/0956797617715510

 

 

 

24. Februar 2018 / © Management Counterparts – Executive Counseling – Perveno GmbH

 

Link zum pdf-Artikel

 

 

 

 

Eine Studie der RSA (Royal Society for the Encouragement of Arts, Manufactures and Commerce) in UK hat innerhalb der arbeitstätigen Bevölkerung drei Gruppen identifiziert, welche sich im Umgang mit und im Gebrauch von neuen Technologien zum Lernen deutlich voneinander unterscheiden. Die zentrale Frage der Studie spricht aus ihrem Titel selbst, nämlich «The new digital learning age: How we can enable social mobility through technology».

 

Die erste Gruppe sind die «Confident creators» (11% der arbeitenden Bevölkerung). Diese zeichnen sich durch eine besondere Neigung aus, Wissen, Fähigkeiten und Kreativität durch neue Technologien weiter zu entwickeln und damit auch Sozialkapital zu steigern.

 

Die «Held backs» (20% der Erwerbsbevölkerung) sehen die Vorteile der neuen Technologien und nutzen diese auch zum Lernen. Dennoch hat diese Gruppe das Gefühl mehr Unterstützung dabei zu brauchen.

 

«Safety firsters» sind die dritte Gruppe. Diese nutzen sehr wohl moderne Technologien, jedoch ist die Beschäftigung damit eher moderat. Es besteht für diese Personen, welche 30% der arbeitenden Bevölkerung darstellen, die Gefahr bei der allgemeinen Weiterentwicklung abgehängt zu werden.

 

Die Studie «The new digital learning age: How we can enable social mobility through technology» der RSA verfolgt einen gesellschaftspolitischen Erkenntniszweck und schlägt ein umfassendes Unterstützungssystem vor. Als Denkschablone können die «confident creators», die «held backs» und die «safety firsters» aber sehr gut auch auf den Unternehmenskontext umgelegt werden.

 

Ein paar Fragen mögen zum Nachdenken anregen:

 

  • Wie sehr können die «confident creators» neu erworbene Fähigkeiten und neues Wissen kreativ und für alle nutzbringend einsetzen?  Mit welchen Hürden haben «confident creators» zu kämpfen und wie kann man diese abbauen?

 

  • Ist man sich des Entwicklungsbedarfs bei den «held backs» überhaupt bewusst? Was brauchen die «held backs» genau, um Wissen und Fähigkeiten mithilfe neuer Technologien zu steigern und wirklich nutzbringend einzusetzen? Worin besteht der Engpass, welcher einen deutlichen Fähigkeits- und Leistungssprung derzeit verhindert?

 

  • Welche Fähigkeitsstufen sollen «safety firsters» schrittweise erreichen? Wie kann man das Lernengagement in dieser Gruppe gezielt steigern, sodass diese die neuen Technologien zum Lernen aktiver und intensiver nutzen?

 

Allein schon diese kleine Auswahl an Fragen zeigt, dass die Probleme vielseitig und die Ansatzpunkte vielgestaltig sind. Es gibt zahlreiche Voraussagen, welche einen noch wichtigeren und breiteren Einsatz von modernen Technologien zum Lernen in Schulen und Organisationen beschreiben. Daher ist die Lernkompetenz unter Nutzung neuer Technologien in Zukunft von eminenter Bedeutung für jeden Mitarbeiter. Für Unternehmen ist es mithin wichtig gerade diese Lernkompetenz gezielt zu stärken und unterschiedliche Unterstützungsangebote und Rahmenbedingungen für definierte Bedarfsgruppen zu gewährleisten.

 

Link zum Video:  

https://www.youtube.com/watch?v=xfnhcdpe_No&list=PLMo9vqiZPs0RTODCMJ-UpxmhlkQvQrNRt&index=7

 

Link zur Studie:

https://www.thersa.org/discover/publications-and-articles/reports/the-new-digital-learning-age

 

 

 

 

 

Gute Teams zusammenzustellen verlangt Fingerspitzengefühl. Wenn Sie das nächste Mal Projektteams besetzen, könnten folgende Erkenntnisse hilfreich sein.

 

Studien zeigen, dass es nicht genügt, möglichst viele intelligente Personen in einem Team zu versammeln. Ein höherer kumulierter Intelligenzquotient der Gruppe stellt nicht automatisch eine höhere Teamleistung sicher. Vielmehr sind es Sozialkompetenzen, welche eine höhere Gruppenintelligenz mit sich bringen und mit einer höheren Wahrscheinlichkeit sehr gute Teamleistungen erwarten lassen.

Die besten Teams haben sich durch ein hohes Einfühlungsvermögen ausgezeichnet. Die Fähigkeit, die Befindlichkeiten und Emotionen von anderen in den Augen zu erkennen, führt offenbar zu einem effektiveren Kommunikationsverhalten. In diesen Teams wurde mehr kommuniziert. Die Kommunikation wurde nicht von Einzelnen dominiert, sondern jeder konnte sich einbringen. Insgesamt fiel es diesen Teams dadurch anscheinend leichter, die individuellen Talente und Ressourcen der einzelnen Mitglieder zu nutzen.

 

Auch zeigten die Teams mit hoher Gruppenintelligenz eine kontinuierlichere Leistungssteigerung über die Zeit hinweg. Offenbar lernt man in diesen Gruppen effektiver und kann diese Erkenntnisse dann auch besser umsetzen.

 

 

Link zum Artikel:
https://www.psychologicalscience.org/news/minds-business/how-to-become-the-smartest-group-in-the-room.html

 

Referenz zur Studie:
Woolley, A. W., Aggarwal, I., & Malone, T. W. (2015). Collective Intelligence and Group Performance. Current Directions in Psychological Science, 24(6), 420-424. doi: 10.1177/0

In dieser kurzen Interviewsequenz des Forbes Magazine mit A.G. Lafley, ehemaliger CEO von Procter & Gamble, kann der Zuseher lernen wie man Strategie auf der globalen Ebene eines internationalen Konzerns angeht. Einige interessante Punkte stechen heraus. A.G. Lafley beschreibt einige der bedeutenden strategischen Entscheidungen von Procter & Gamble in den letzten 20 Jahren.

 

Die hierfür notwendigen Kernfähigkeiten sind einfach, aber präzise und sind so formuliert, sodass diese wirklich globale Gültigkeit haben. 

 

  • Tieferes Konsumentenverständnis

  • Innovationsführer in Household Care und Personal Care

  • Brand Leader – Schaffung einer neuen Marke alle 10 Jahre

  • Fähigkeit mit unseren Kunden, Lieferanten und anderen Innovatoren partnerschaftlich zu kooperieren

  • Fähigkeit auf einer weltweiten Basis zu lernen und das Gelernte weltweit zu nutzen

 

Einer der Erfolgsfaktoren ist die richtige Balance zwischen den Vorteilen globaler Marken und der Notwendigkeit lokale Bedürfnisse zu befriedigen.

 

Link zum Video: Youtube – Forbes – https://www.youtube.com/watch?v=FlurK3LeTpg

 

Der Anlass für das Interview war das Erscheinen seines Buches “Playing to win. How Strategy Really Works.“, das A.G. Lafley gemeinsam mit Roger Martin geschrieben hat. Darin präsentieren die beiden Autoren einen Denkrahmen für Strategie, welcher in allgemeiner Weise angewendet werden kann – unabhängig von Grösse, Industriesektor oder Platz in der Wertkette.

 

A.G. Lafley ist nicht nur eine herausragende Führungspersönlichkeit, sondern hat auch die Fähigkeit strategisches Denken konzeptionell einfach fassbar zu vermitteln – untermalt mit vielen Beispielen aus seinem reichen Erfahrungsschatz.

 

Link zum Buch (nur in englischer Sprache): https://www.amazon.co.uk/Playing-Win-Strategy-Really-Works/dp/142218739X/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1468433074&sr=8-1&keywords=playing+to+win

 

                                                

Artikel von Caroline Cerar

 

Laut einer Studie des Advanced Institute of Management Research gehören Strategie-Workshops bei rund 76% der britischen Unternehmen zum Standard-Repertoire. Dies wird durch eine Studie im deutschsprachigen Raum aus dem Jahre 2012 bestätigt. Bei 45% der befragten Unternehmen finden solche Workshops jährlich statt. Zumeist sind die teilnehmenden Führungskräfte mit den unmittelbaren Ergebnissen des Workshops zufrieden. Wenn man jedoch nach dem Workshop den Blick auf die effektive Umsetzung im Unternehmensalltag wirft, ändert sich oft das Bild.

 

Die Implementierung der vereinbarten Massnahmen geht zögerlich voran. Das, was man im Workshop diskutiert und entschieden hatte, scheint in der Organisation entweder nicht richtig verstanden oder zumindest nicht sonderlich enthusiastisch vorangetrieben zu werden. Tatsächliche oder vermeintliche Ungereimtheiten und Hinderungsgründe stehen im Fokus der internen Diskussionen. Manchmal wird die gewählte strategische Richtung mehr oder minder offen in Frage gestellt. Letztlich lassen Resultate auf sich warten.

 

 

Tieferes Verständnis von Strategie-Workshops für eine erfolgreichere Umsetzung

Bei Workshops zur Überprüfung oder Neudefinition der Strategie zieht sich eine kleinere Gruppe von Führungskräften im Durchschnitt für einen halben bis zu 2 Tage zurück. Für diese Zeit sind die hierarchischen und funktionalen Ordnungen unter den Teilnehmern zumindest teilweise suspendiert. Es geht nämlich um einen offenen strategischen Austausch, bei dem es nicht zählt, wer wem Weisungen erteilen kann. Bestimmte Workshop-Spielregeln sollen gerade dazu dienen, das Denken und Verhalten der Manager/-innen jenseits der üblichen Schemata zu lenken, um neue Einsichten und Diskussionen zu ermöglichen. Gelockerte Kleidervorschriften, eine andere Umgebung und eine besondere Dramaturgie tragen ebenfalls zu diesem geänderten Rahmen bei.

 

Mit solchen Workshops tritt man also aus dem normalen Unternehmenskontext bewusst heraus. Dies gilt auch im Hinblick auf die etablierten Management-Prozesse, regulären Sitzungen und Gremienstrukturen. Strategie-Workshops sind gemäss den Management-Forschern Hendry und Seidl „strategische Episoden“, in denen wichtige strategische Entscheidungen ausserhalb des gewohnten Bezugsrahmens gefällt werden. Diese Entscheide müssen aber wieder darin einfliessen und implementiert werden. Hiermit wird die Hürde deutlich, die es von der strategischen Episode des Workshops hin zur erfolgreichen Implementierung in der Organisation und durch die Organisation zu überwinden gilt.

 

  • Strategie-Workshops brauchen ein gezieltes Re-Coupling: Damit Strategie-Workshops am Ende nicht nur reine Episoden mit anekdotischem Charakter bleiben, ist es wichtig mit der Umsetzungsgestaltung wieder am Unternehmenskontext anzudocken und die Resultate gezielt in die Organisation einzusteuern. Es geht um ein "Re-Coupling“, wie dies im Strategy-as-Practice Research bezeichnet wird. Andocken bedeutet in Kommunikation mit der Organisation als Ganzes und den einzelnen Einheiten zu treten und in der Umsetzung die Prozesse und Instrumente aktiv zu nutzen, die bereits etabliert sind. Re-Coupling muss aber auch auf einer inhaltlichen Ebene stattfinden. Es muss ein Bezug der neuen Erkenntnissen und Entscheidungen zum bisherigen Strategieverständnis hergestellt werden. Bedeutung und Auswirkung der definierten Massnahmen auf laufende Initiativen sollten ebenso thematisiert werden. Dort, wo es um Kontinuität geht, muss die Anschlussfähigkeit sichergestellt werden.

 

  • Strategie-Workshops sind mehr als eine Summe strategischer Entscheide: Resultat von Workshops sind nicht nur eine Reihe von Richtungs- und Massnahmenentscheidungen. Es entstanden darin auch ein gemeinsamer Erkenntnisgewinn, einheitliche Sichtweisen und Commitment. Oft hat sich auch ein ganz „besonderer Spirit“ im Workshop entwickelt. Um letztendlich eine wirkungsvolle Umsetzung in der Organisation zu gewährleisten, braucht es mehr als eine Information über die umzusetzenden Massnahmen. Den Führungskräften muss es auch gelingen den Erkenntnisprozess und Geist des Workshops zu vermitteln, sodass ein wirkliches Verständnis der gewählten Strategie und mithin ein robustes Commitment auch bei denjenigen entstehen kann, die nicht am Workshop teilgenommen haben.

 

 

Workshop-Ergebnisse wirksamer umsetzen – Typische Fallen vermeiden

Dieses Verständnis ist im Hinblick auf eine rasche und wirkungsvolle Umsetzung der im Workshop getroffenen strategischen Entscheide hilfreich. So können sonst typische Fehler vermieden werden.

 

 

1. Prinzipien der Umsetzung

 

Häufig werden bei Workshops zwar Massnahmen definiert, man unterhält sich aber zu wenig über die Art und Weise der Umsetzung. Dazu zählen z.B. Verantwortlichkeiten, Fragen des Projektmanagement aber auch Leitplanken zur Philosophie und Qualität des Vorgehens, wie notwendige Must-Have’s oder absolute No-Go‘s. Ebenso sollte man sich prinzipiell mit dem Re-Coupling beschäftigen. Welche etablierten Systeme oder Prozesse können in der Umsetzung genutzt werden? Was bedeuten die Entscheidungen für laufende Initiativen oder das derzeitige Geschäftsverständnis? Wie geht man mit einem strategischen Richtungswechsel um? Für diese Themen sollte am Ende eines Workshops noch genügend Zeit verbleiben, sodass man sich im Kreis der Führungskräfte auf die wichtigsten Prinzipien einigen kann.
 

 

2. Commitment- und Umsetzungsworkshop

 

Bei komplexeren strategischen Fragestellungen erweist es sich als sinnvoll sich öfters im Workshop-Team zusammenzufinden anstatt Diskussion, Entscheid und Umsetzungsfragen in einer Veranstaltung abhandeln zu wollen. Die Zeit zwischen den Workshops kann dazu genutzt werden, die Resultate der Beschäftigung mit dem Thema adäquat aufzubereiten und weitere Analyse und kritische Überprüfungen durchzuführen. Ausserdem brauchen die beteiligten Führungskräfte auch selbst Zeit, sich mit schwierigen Entscheidungen länger beschäftigen zu können.

 

Nach einer zeitlichen Pause in einem Folge-Workshop die bisherigen Ergebnisse und Gedankengänge zu reflektieren kann wichtige neue Impulse und andere Sichtweisen ermöglichen. Argumente, die im vorangegangen Workshop nicht die gehörige Beachtung gefunden haben, werden nun eventuell neu in den Blick genommen. Neue Erkenntnisse können aufkommen.

 

Sehr nutzbringend kann es sein, die gewählte Strategie in einem weiteren Workshop detailliert niederzuschreiben. In diesem Prozess kommen regelmässig Missverständnisse, unterschiedliche Sichtweisen der Teilnehmer oder offensichtliche Lücken zum Vorschein. Die Schriftlichkeit zwingt noch einmal zu einer anderen Klarheit im Denken und Abwägen. Einigung und Commitment, die letztendlich daraus entstehen, sind daher viel robuster und tragfähiger, weil man sich auf diese Weise viel intensiver mit der strategischen Frage auseinandersetzen konnte.

 

Darüber hinaus hat man die Gelegenheit sich in einem Folge-Workshop auch mit den Implikationen der gewählten Strategie eingehender zu beschäftigen. Diese Ableitung zeigt auf, welche Voraussetzungen und Rahmenbedingung mit erfolgsentscheidend für die Umsetzung der Strategie sein werden. In das Umsetzungsprogramm müssen auch Massnahmen im Hinblick auf diese Voraussetzungen und Rahmenbedingungen aufgenommen werden. Ein etwas erweiterter Teilnehmerkreis kann für eine solche Art von Workshop sehr hilfreich sein, um diese Fragen aus unterschiedlichen Blickwinkeln und Funktionen gemeinsam durchdenken zu können.

 

Auf dieser Basis lassen sich dann die wichtigen Richtungsentscheidungen zur Umsetzung gut und einfach treffen. Noch zu oft lassen aber strategische Implementierungen diese Themen ausser Acht und laufen dann in Schwierigkeiten ihre Ziele zu erreichen, obwohl die strategischen Massnahmen an sich gut definiert und auch der Umsetzungswille bei den Mitarbeitern vorhanden ist.

 

 

 

3. Prinzipien der Kommunikation

 

Das Workshop-Team sollte noch im Rahmen der Strategie-Session vereinbaren, welche Werthaltungen und Leitlinien für die weitere Kommunikation gelten sollen und wie die Führungskräfte mit zu erwartenden Fragen aus der Organisation umgehen sollen. Wenn es sich um einen Workshop mit besonders kritischem Inhalt oder in einer für das Unternehmen besonders kritischen Periode handelt, wird dieser in der Organisation auch schon im Vorfeld verstärkt wahrgenommen. In solchen Situationen empfiehlt es sich, gleich am folgenden Arbeitstag nach dem Workshop eine kurze Information auszusenden. In diesem Statement wird man noch nicht die Strategie an sich vorstellen können, sehr wohl kann man aber ankündigen, wann und in welchen Schritten man die Organisation über die neue Strategie informieren wird. Diese klare Information zumindest über den Prozess und das weitere Vorgehen schafft Orientierung unter den Mitarbeitern und wirkt vertrauensfördernd.

 

 

4. Umsetzung als Gesamtprozess

 

Solange es sich um relativ unabhängige Einzelmassnahmen handelt, wird die Umsetzung ohne grössere Koordination machbar sein. Sobald es sich jedoch um eine Vielzahl von vernetzten Umsetzungsthemen handelt, werden Ansatz und Philosophie der Implementierung relevant. Die Umsetzung muss dann als Gesamtprozess verstanden und gestaltet werden, für den eine Gesamtverantwortung etabliert werden sollte.

 

Leider hält sich in der Praxis noch immer zu sehr die Vorstellung, dass es genügt die definierten Massnahmen zu kommunizieren - frei nach dem Motto: Die Linien- und Funktionslenker werden die Umsetzung schon richten. Die typischen Reibungsverluste in Organisationen sind häufig ein Symptom für dieses Vorgehen. Die Durchsetzungsgewalt der Linienverantwortlichen und deren Umsicht und Koordinationswille werden hier oft über- und der notwendige übergeordnete Planungs- und Steuerungsbedarf oft unterschätzt.

 

Für einen Gesamtprozess mit übergeordneter Verantwortung spricht noch ein anderes, häufig zu beobachtendes Phänomen. Mit der Umsetzung geht eine Veränderung in der Verantwortlichkeit einher. Die jeweiligen Linien- und Funktionsleiter kommen nun in die Pflicht. Es kommt zu einer Verlagerung des Fokus vom grösseren Kontext auf die unteren und funktionalen Ebenen. Damit einher kann auch der teilweise Verlust der Gesamtsicht gehen. Während der Strategie-Workshop zumeist von Sponsoren und externen oder internen Moderatoren sehr sorgfältig vorbereitet wurde, fehlt nun bei der Umsetzung nach dem Workshop oft diese Klammerfunktion der Gesamtsteuerung. Auch dies ein Grund, warum aufgrund der mangelnden übergeordneten Koordination gut gemeinte Umsetzungsarbeit nach Workshops leider oft nicht den gewünschten Effekt erzielt oder unnötige Friktionen in der Organisation auslöst.

 

 

5. Einbindung in Systeme

 

Studien belegen, dass Strategie-Workshops, die in den definierten strategischen Planungsprozess integriert sind, deutlich bessere Resultate liefern als stand-alone Events. Ein Grund dafür ist die Einbindung in das Standard-Procedere, welche ein besseres Rück-Ankoppeln nach dem Workshop ermöglicht. In zwei Drittel der Unternehmen, die Strategie-Workshops durchführen, wird dies bereits so gehandhabt. Die Workshops sind Teil der firmeninternen strategischen Planungsprozesse. Die Workshops sind dafür zeitlich passend terminiert. Die Resultate fliessen in den strategischen Planungsablauf ein.

 

Einbindung bedeutet aber auch, dass Fragen, welche aus dem üblichen Planungsprozess oder anderen Standardroutinen im Unternehmensalltag entstehen, entsprechend gesammelt und aufbereitet werden, sodass diese dann in einem folgenden Strategie-Workshop in Ruhe behandelt werden können.

 

 

Umsetzungsquote – Potenzial zur Steigerung

Das nicht ganz unbekannte Phänomen, dass nach der Euphorie des Workshops die Ernüchterung in der Realität kommt, macht leider auch vor Strategie-Workshops nicht halt. Man glaubt, klare strategische Entscheide getroffen, die Massnahmen präzise formuliert und diese Dinge auch gut kommuniziert zu haben, um dann doch feststellen zu müssen, dass es bei der Umsetzung hakt. So unterschiedlich die Ausgangslage bei verschiedenen Unternehmen auch sein mag, nur allzu oft geht man bei der Umsetzung nach Workshops in dieselben typischen Fallen. Zumindest diese kann man mit etwas Voraus- und Umsicht im Vorgehen jedoch weitgehend umgehen.

 

 

 

MMag. Caroline Cerar MSc.
Managing Director – Management Counterparts

 

 

Quelle:

  • van Aaken, D. et al.: „Ausgestaltung und Erfolg von Strategieworkshops: Eine empirische Analyse”. UZH Business Working Paper Series; No. 311; August 2012

  • Hendry, J. und Seidl, D.: „The structure and significance of strategic episodes: social systems theory and the routine practices of strategic change.”. Journal of Management Studies, 40 (1): 3-22, 2003

  • Hodgkinson, G.P. et al.: „The Role and Importance of Strategy Workshops”. Advanced Institute of Management Research, 2005

  • Schwarz, M.; Balogun, J.: “Strategy Workshops for Strategic Reviews: A case of semi-structured emergent dialogues”. Advanced Institute of Management Research, AIM Research Paper Series 054-February 2007

 

 

13. Oktober 2016 / © Management Counterparts  – Perveno GmbH

 

 

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Artikel von Caroline Cerar

 

Karrieresprünge sind oft nicht nur Grund für reine Freude, sondern können auch Angst auslösen. Was erst einmal kontraintuitiv klingt, ist ein bekanntes Phänomen. Die Übernahme einer neuen Funktion kann schlummernde Selbstwertthemen zur Oberfläche bringen und zu letztendlich selbst-schädigendem Verhalten führen. Oft laufen solche Mechanismen unbewusst. Der Ausweg für den Betroffenen besteht darin, sich frühzeitig mit den eigenen Ängsten ehrlich auseinanderzusetzen.

 

„Aber ich habe doch nichts Besonderes gemacht. Ich habe so wie immer gearbeitet.“ sagte Richard M.*, ein erfolgreicher Manager Anfang der Vierziger. Als Klient sass er mir gegenüber und suchte nach einer Erklärung, warum gerade er auserkoren worden war, die neu geformte Landesgesellschaft zu leiten. „Das habe ich ja gar nicht angestrebt.“ Natürlich empfand er Freude und nahm die Beförderung an, doch im selben Moment meldeten sich erste Ängste an.

 

Die Angst vor dem Erfolg

Es scheint auf den ersten Blick kontraintuitiv. Da hat man endlich die ersehnte Karrierestufe erklommen, aber statt eines Gefühls der Bestätigung machen sich nach dem ersten Freudentaumel Gefühle der Unruhe, nagenden Leere, Mutlosigkeit oder auch Angst breit. Über die Jahre hat man eine Sprosse nach der anderen auf der Karriereleiter erklommen und herausfordernde Aufgaben gestemmt und plötzlich ist der pure Gedanke an den neuen Job mit mehr als blossem Unbehagen verbunden.

 

Kets de Vries, Psychotherapeut und Managementprofessor am INSEAD, spricht von der Angst vor dem Erfolg. Es mag widersinnig erscheinen, dass gerade dann solche Ängste auftreten, wenn man auf dem Managementlevel angekommen ist, auf welches man so lange hingearbeitet hat. Die neue Position mag noch so sehr ein Erfolgsausweis sein, sie kann gleichzeitig auch Zweifel hochkommen lassen. „Wie lange hält der Erfolg noch an?“ „Wird man gerade in dieser neuen, wichtigen Position auch erfolgreich sein?“

 

Das Selbstbild im Zweifel

Sowohl das Bild, das der Manager von sich selbst hat, als auch dasjenige, das Andere aus seiner Sicht von ihm haben, wird einer Prüfung unterzogen. Eine angsteinflössende und stressvolle Situation. Derjenige, der tief im Inneren ein eher schwaches Selbstbild ausgeprägt hat, kann sich in dieser neuen Situation fast wie ein Hochstapler vorkommen, der Angst haben muss jede Minute enttarnt zu werden. In ähnlicher Weise drückte sich mein Klient aus. Seine Arbeit sei ja nichts Besonderes gewesen. Er sei ja gar kein „tougher Manager“, so wie man das eigentlich sein müsse. Im gemeinsamen Gespräch lernte Richard M. seine Leistungen und Stärken, denen er seinen Aufstieg zu verdanken hatte, im richtigen Verhältnis einzuschätzen und auch für sich selbst zu schätzen. Es brauchte einige Zeit, bis er sich wirklich von dem vermeintlichen Idealbild des toughen Managers trennen und sich zugestehen konnte, dass er in seiner eigenen Art erfolgreich war. Richard M. war ein sehr sympathischer Mann, der mit Scharfsinn und einer grossen Portion Sensibilität Teams formen und sehr erfolgreich führen konnte.

 

Aber auch Personen mit einem überzogenen Selbstbild, können in der Beförderungssituation emotional sehr gefordert sein. Sie versuchen unbewusst dieses positive Bild von sich selbst aufrecht zu erhalten. Solche Führungskräfte tendieren oft dazu überzogene Ziele zu setzen und diese mit grosser Verbissenheit zu verfolgen, auch dann noch, wenn bei einer einigermassen realistischen Betrachtung die Aussichtslosigkeit offensichtlich ist. Beziehungs- und Informationsnetzwerke ändern sich. Mitarbeiter, die die gewünschte, überzogen positive Sicht nicht teilen, werden durch Ja-Sager ausgetauscht. Mit der Zeit kommt es zu einer trügerischen Einengung und vermeintlichen Bestätigung der eigenen Meinung, die den Input von realistischen Perspektiven immer schwieriger und unwahrscheinlicher macht. Selbstüberforderung ist ein weiteres, typisches Phänomen; Selbstüberforderung bis zu dem Punkt, dass sich der/die Manager/-in so unter Druck bringt, dass etwa fundamentale Patzer gerade bei einfachen Routineaufgaben passieren („choking under pressure“) oder die Führungskraft sich im eigenen Überengagement verzettelt oder leerläuft.

 

„Darf ich denn überhaupt erfolgreich sein?“

Kets de Vries bietet aber noch eine weitere Erklärung, warum manche Führungskräfte bei Beförderungen scheinbar plötzlich zu Verlierern mutieren. ‘Beförderung‘ bedeutet, dass jemand an eine Stelle tritt und damit einen anderen verdrängt oder über einen anderen siegt. ‘Erfolg‘ bedeutet ein Hervortreten und ein Herausragen über andere. Dies ist je nach Familiengeschichte für manche Menschen mit einem tief sitzenden inneren Konflikt oder Schuldgefühlen verbunden. Ungelöste Themen von Anerkennung und Rivalität in der Ursprungsfamilie können in Beförderungssituationen aktualisiert werden. „Darf ich mehr verdienen als mein Vater?“ „Darf ich mehr erreichen als meine Geschwister?“

 

Bleiben solche tief liegenden Konflikte unbearbeitet, können sie für die Führungskraft einen weitreichenden, schädigenden Einfluss entfalten. Unbewusst kann die Führungskraft ein selbst-zerstörerisches Verhalten entwickeln und sich so Schritt für Schritt selbst demontieren. War man bei den vorangegangenen Beförderungen immer noch einer oder eine unter mehreren, so ist oft die Beförderung in die Top-Position der Auslöser. Hier gibt es dann keinen mehr, mit dem man sich geschwister-ähnlich noch auf der gleichen Stufe wähnen kann.

 

Ein ähnlich gelagertes Schuld-Thema kam auch bei meinem Klienten Richard M. zutage. Er war in einem katholischen Elternhaus aufgewachsen, wo soziales Engagement im Zentrum stand. Äusserer Erfolg, Geld und Status waren seinen Eltern weniger wichtig. Es zählte das Engagement für die gute Sache. Obwohl seine Eltern nie etwas Negatives über den Berufsweg ihres Sohnes erwähnt hatten, fühlte sich Richard M. doch im Stillen schuldig, die Werte und vermeintlichen Erwartungen seiner Eltern nicht zu erfüllen. Was ist schon „schnödes Geldverdienen“ gegenüber dem Engagement am anderen im christlichen Sinne?! Diesen Konflikt musste sich Richard M. erst bewusst machen. Je mehr er „Ja“ zu seinem eigenen Lebensweg sagen konnte und seine Leistungen und Stärken zu schätzen lernte, desto mehr verflüchtigte sich dieses Schuldgefühl. Er erkannte auch, dass er die Werte eines wertschätzenden Für- und Miteinander doch auch in seinem Berufsleben umsetzte – eben in einer für ihn eigenen Art und Weise.

 

Achtung vor selbst-schädigenden Mechanismen

Alle diese Beispiele zeigen: Bei emotionalem Stress nehmen Menschen unbewusst Zuflucht zu verschiedensten Bewältigungsmechanismen. Werden die diesen zugrunde liegenden Ängste und Konflikte nicht angegangen, kann sich die Führungskraft in solchen Mechanismen richtiggehend verfangen, die letztendlich auch selbst-schädigende Auswirkungen haben können. Aus Angst geht man plötzlich in ein ausgeprägtes Vermeidungsverhalten. Entscheidungen werden hinausgezögert und kritische Themen ausgespart, um direkten Aussprachen mit Mitarbeitern, Kollegen oder Chefs aus dem Weg zu gehen. Dies bewahrt zwar kurzfristig die Harmonie und den Seelenfrieden, langfristig ist dieses Verhalten jedoch im Sinne einer effektiven Leadership wenig förderlich.

 

Self-Handicapping wird als ein weiteres Mittel verwendet, um Versagensängste zu bewältigen. Dabei stellt man selbst die Hürden und Schwierigkeiten in den Vordergrund. Erweist sich das Unterfangen als erfolglos, hatte man es „ohnehin vorher schon gewusst“; der eigene Selbstwert bleibt damit intakt. Dass diese Selbstwertstabilisierung oft um den Preis einer self-fulfilling prophecy erkauft wird, ist dem Individuum in der Situation selbst oft nicht bewusst. Im umgekehrten Erfolgsfall geht die Rechnung voll auf. Wenn man trotz aller negativen Vorankündigungen erfolgreich ist, erscheint der Erfolg umso grösser. Dem Ego tut dies gut. Missbrauch von Alkohol und anderen Stimulanzien sind weitere Versuche des Eskapismus mit kurzfristiger Erleichterung jedoch langfristigen „Kosten“.

 

Es gibt einen Ausweg

Dass Befürchtungen und Selbstzweifel nach einem Karrieresprung plötzlich (wieder) auftauchen, ist nichts Ungewöhnliches. Hier melden sich Themen, Ängste und Glaubenssätze, mit denen der oder die Betreffende bis jetzt gut umgehen konnte oder die einfach lange verdrängt waren. Sich diesen Ängsten zu stellen, erfordert im ersten Schritt Mut, ist langfristig aber die bessere Strategie. Es ist nämlich möglich dysfunktionale Glaubenssätze zu verändern und unpassende Selbstbilder zu korrigieren. Aus selbst-schädigenden Mechanismen kann man auch wieder aussteigen.

 

Drei einfache Tipps sollte man jedoch dafür berücksichtigen: Erstens, Ängste nicht verdrängen. Zweitens, frühzeitig etwas dagegen unternehmen, sodass sich dysfunktionales Verhalten gar nicht erst ausprägen kann. Drittens, sich nicht darauf verlassen, dass Erfahrung und Routine in dieser Situation helfen. Dabei besteht nämlich die Gefahr, dass man auf Verdrängungsmechanismen und Verhaltensroutinen aus der Vergangenheit zurückgreift, die zwar kurzfristig zu helfen scheinen, sich aber eigentlich schädlich für die eigene Person, die Karriere und die Organisation auswirken können.

Sich diesen aufkeimenden Ängsten bei einer Beförderung zu stellen kann letztlich zu einem Katalysator für einen weiteren Schritt in der eigenen Entwicklung werden. Jemand, der es geschafft hat persönliche Hindernisse für sich zu meistern, gewinnt an Persönlichkeit, Reife und Effektivität - als Person und als Führungskraft.

 

 

MMag. Caroline Cerar MSc.
Psychologische Beraterin für Führungskräfte &
Managing Director – Management Counterparts

 

www.executive-counseling.com

 

 

* Name und Personenmerkmale verändert

 

Quelle:

  • de Vries, Kets: „Leaders who Self-Destruct: The Causes and Cures”, 1989

  • Baumeister, Roy F.: “Esteem Threat, Self-Regulatory Breakdown, and Emotional Distress as Factors in Self-Defeating Behavior”, 1997

 

 

30. August 2016 / © Management Counterparts – Executive Counseling – Perveno GmbH

 

 

Link zum pdf

 

Artikel von Caroline Cerar

 

Aufgrund der fundamentalen Veränderungen im Umfeld sehen CEOs die Notwendigkeit die Strategie ihres Unternehmens in den nächsten Jahren anzupassen. Mehr als zwei Drittel erwarten, dass Chief Strategy Officers (CSO) in Zukunft stärkere Bedeutung auf Vorstandsebene bekommen werden. Die Anforderungen an CSOs werden sich in entscheidenden Punkten ändern, sodass deren Rolle auch teilweise neu gedacht werden sollte.

 

Laut einer Studie von KPMG antizipieren 70% der CEOs weltweit, dass ihr Unternehmen bis zum Jahr 2018 einem deutlichen Wandel unterworfen sein wird. 78% der deutschen Unternehmensvorstände sehen den Bedarf die Strategie des Unternehmens in den nächsten Jahren zu ändern. Ausschlaggebende Faktoren dahinter sind das im allgemeinen volatiler werdende Umfeld, die Digitalisierung und die mögliche Gefährdung herkömmlicher Geschäftsmodelle durch Branchenfremde und Start-ups.

 

Besorgnis unter den Unternehmensführern ist sichtlich vorhanden. Man sieht sich neuen strategischen Herausforderungen gegenüber. Dies drückt sich auch darin aus, dass der Rolle eines Chief Strategy Officers (CSO) innerhalb des Vorstands in den nächsten Jahren steigende Bedeutung zukommen wird. 76% der deutschen CEOs haben sich dahingehend geäussert.

 

Chief Strategy Officers – en vogue

Die organisatorische Ausgestaltung von strategischen Planungsfunktionen und Strategie-entwicklungsaufgaben war über die letzten Jahrzehnte einem wiederholten Wandel unterworfen. In der Hochphase der strategischen Planung in den 80er-Jahren fanden sich in machen Unternehmen grosse Strategieabteilungen. Mit der Zeit setzte Ernüchterung über die Früchte der strategischen Planung ein. Henry Mintzbergs Buch „The Rise and Fall of Strategic Planning“ im Jahre 1994 fasste diese Ernüchterung eindrücklich zusammen. Strategieabteilungen wurden vielerorts radikal verkleinert und umgebaut, während in den letzten Jahren im Zuge der Verbesserung der Managementprozesse in vielen Unternehmen CSO-Funktionen wieder vermehrt aufgebaut wurden.

 

Die steigende Komplexität und Dynamik im Unternehmensumfeld und die damit einhergehenden Unsicherheiten und strategischen Fragen bringen nun die „strategischen Hausaufgaben“ stärken in den Brennpunkt der Aufmerksamkeit. Die Daten lassen darauf schliessen, dass in manchen Unternehmen, die CSO-Funktion neu auf Ebene des Vorstands etabliert werden könnte. In den USA ist dies bereits viel häufiger der Fall. Die für die Unternehmenszukunft wichtige strategische Ausrichtung wird damit noch stärker im Leitungsteam verankert. Unabhängig davon, wo die CSO-Funktion angesiedelt ist, werden sich in Zukunft die Anforderungen an CSOs verändern.

 

Geänderte Anforderungen an den Chief Strategy Officer

CSOs sind gefordert, nicht nur den herkömmlichen strategischen Planungsprozess zu steuern, sondern auch verstärkt als Initiator und Moderator kritischer Strategiediskurse zu agieren. Konkret wird sich die Tätigkeit eines Chief Strategy Officers in folgenden Bereichen ändern und weiter entwickeln müssen, um den gesteigerten Anforderungen an die strategische Arbeit gerecht werden zu können.

 

Business Model Transformation

Business-Modelle stehen im Fokus der Aufmerksamkeit. Digitalisierung und Automatisierung ermöglichen neuartige Geschäftsmodelle und bringen damit auch für die Stammspieler in den Branchen eine neue Konkurrenzgefahr mit sich. Für Unternehmen heisst es damit, sich frühzeitig über das eigene Geschäftsmodell Gedanken zu machen und notwendige Transformationen in Angriff zu nehmen. Der CSO ist gefordert den Prozess der Überprüfung und Neugestaltung von Business-Modellen zeitgerecht anzustossen und zu moderieren. Diese Aufgabe wird für CSOs in Zukunft mehr Priorität haben.  

 

Moderation der strategischen Diskussion - über Geschäftseinheiten hinweg

Ideen für neue Geschäftsmodelle halten sich oft nicht an die Grenzen definierter Geschäftsfelder oder Business Units in einem Unternehmen. Herkömmliche strategische Planungsprozesse mit ihrer starren Begrenzung auf die Units als Planungseinheit lassen übergreifende Ideenfindungen und kritische Diskussionen oft gar nicht aufkommen. Hierzu braucht es vielmehr strategische Dialogplattformen, die über die bestehenden Planungseinheiten hinausgehen. Es ist Aufgabe des CSO solche Plattformen und Prozesse zu schaffen. Die Diskussion über neue Themen, Szenarien und Hypothesen in der Runde der Business Line-Verantwortlichen soll aufrütteln und dazu veranlassen die herkömmlichen Denkpfade und Routineantworten hinter sich zu lassen. Solche strategischen Diskurse parallel zum regulären strategischen Planungsprozess werden in Zukunft wichtiger werden.

 

Sicherung der Qualität der strategischen Arbeit und Steigerung der strategischen Kompetenz

Viele strategische Planungsprozesse verbleiben leider auf der Ebene eines mehr oder weniger dicken Konvoluts aus Zahlen und Formularen und sind oft stark mit der Jahresbudgetplanung verquickt. Der Kern der strategischen Arbeit, nämlich die kritische Auseinandersetzung mit dem eigenen Unternehmen und den Markt- und Konkurrenzbedingungen heute und in Zukunft, kommt bei solchen Prozessen oft zu kurz. Vergangenheit wird nur allzu oft linear in die Zukunft fortgeschrieben und schwache Zeichen von Trendwenden allzu leicht ignoriert. Neben die Formalisierung von Planungsprozessen muss in Zukunft auch ein verstärkter Fokus auf die Wahrnehmung und Verarbeitung von Informationen aus der Umwelt, und das strategische Denken und Schlussfolgern gelegt werden. Dem CSO kommt dabei die Aufgabe zu, diese strategische Kompetenz in der Organisation zu steigern und die Qualität der strategischen Planungen zu verbessern.

 

Verstärkter Implementierungsfokus und strategische Programme

Abhängig von der generellen Rollendefinition und der Grösse der Organisation sind CSOs mehr oder weniger in der Umsetzung tätig. Tendenziell werden CSOs jedoch in Zukunft stärker auch in der Implementierung gefordert sei. Dabei wird es neben bestimmten strategischen Initiativen um die Konzeption und Umsetzung von ganzheitlichen strategischen Programmen gehen, die die strategischen Implementierungsmassnahmen mit den notwendigen Organisations- und Veränderungsinterventionen gesamthaft bündeln. In dieser Hinsicht ist zu erwarten, dass der CSO dann auch mit Themen der strategischen Organisationsentwicklung in Berührung kommen wird. Es ist nicht getan gute Strategien zu entwickeln, sondern es ist auch gefordert für deren konsistente Kommunikation und Umsetzung im Unternehmen zu sorgen. Dies ist eine Schwachstelle, an der noch immer zu viele Unternehmen leiden. Das strategische Programm-Management in die CSO-Verantwortung zu legen, kann daher ein durchaus richtiger Schritt sein.

 

Die neue Rolle des Chief Strategy Officers

Wichtig für CSO-Effektivität ist die spezifische Rollengestaltung. Die Rollen, die CSOs und deren Teams einnehmen, hängen mitunter auch von der Branche und der Unternehmensgrösse ab. Derzeit unterscheidet man typischerweise 4 Rollen, welche CSOs primär einnehmen (laut einer Studie von Boston Consulting): 1. Portfolio Manager (26%), der stark mit Portfolio Management-Fragen und Ressourcenallokation beschäftigt ist; 2. Strategy Orchestrator (42%), bei dem das Organisieren des strategischen Planungsprozesses im Vordergrund steht; 3. Internal Consultant (16%) – eine Rollengestaltung primär in Organisationen mit relativ unabhängigen Geschäftseinheiten; 4. CEO Delegate (16%), der für die Umsetzung einer Vielzahl von Themen durch den CEO berechtigt ist.

 

Mit den neuen, geänderten Herausforderungen und Aufgaben wird sich auch die Rolle des CSO weiter entwickeln müssen. Die herkömmlichen Rollenschemata wirken hier zu einengend und vermögen die erweiterte Rolle eines CSO nicht richtig zu fassen. Es geht schliesslich darum sicherzustellen, dass sich Unternehmen frühzeitig mit möglichen Chancen, aber auch mit etwaigen unangenehmen Wahrheiten auseinandersetzen und mithin ihre eigene Strategie laufend überprüfen und weiter ausprägen. Dies gilt besonders für cross-unit Themen ebenso wie für kritische Fragen, welche einzelne Geschäftseinheiten betreffen.

 

Von CSOs wird erwartet, für mehr strategische Umsicht und Weitblick im Unternehmen zu sorgen, als „strategisches Gewissen“ zu agieren, für rechtzeitige strategische Impulse zu sorgen und oft auch als strategischer Gestalter zu agieren. Um diesen geänderten Anforderungen gerecht zu werden, müssen CSOs mit mehr Durchsetzungskompetenz ausgestattet werden.

 

 

MMag. Caroline Cerar MSc.
Managing Director - Management Counterparts
www.management-counterparts.com

 

22. August 2016 / © Management Counterparts – Perveno GmbH

 

 

Link zum Artikel "Chief Strategy Officer - Ein Job mit Zukunft" (pdf)

 

 

Robert A. Burgelman ist Professor für Management an der Stanford University und hat sich besonders mit der Frage beschäftigt, wie man Unternehmen auf Dauer erfolgreich am Laufen hält. In diesem Video präsentiert er die dafür zentralen Faktoren.

 

Grundlage für Corporate Longevity ist die strategische Führung. Er versteht darunter, dass alle Führungskräfte einer Organisation von einer strategischen Mentalität geprägt sind und auf dieser Basis alle ihre Entscheidungen im Hinblick auf die gewählte Strategie und das langfristige Fortbestehen des Unternehmens ausrichten.

 

Burgelman hat einen Framework der strategischen Führung entwickelt und die zentralen Faktoren hierfür definiert, die in ihrer Gesamtheit zum langfristigen Bestehen von Unternehmen beitragen. Diese sind:

 

  • Das Strategic Leadership Regime: Dieses beschreibt das Verhältnis von Top-down und Bottom-up Leadership. Idealerweise sind beide Kräfte stark und gehen in dieselbe Richtung.

 

  • Das Zusammenspiel zwischen Kultur und Strategie: Hier geht es darum, wie sehr die kulturellen Eigenschaften die Strategie unterstützen. Zu Zeiten der Gründung von Unternehmen gibt es üblicherweise eine starke Übereinkunft dieser beiden Faktoren. Im Zuge der Zeit kann diese Kopplung sich jedoch auch wieder lockern. Je stärker der Fit von Kultur und Strategie jedoch in langer Frist ist, desto höher ist auch die Wahrscheinlichkeit für Corporate Longevity.

 

  • Das Spannungsfeld zwischen Fit und Evolvability: Fit bedeutet, dass das Unternehmen die richtigen Fähigkeiten hat, die derzeitigen Märkte und Erfolgspotenziale auszuschöpfen. Unter Evolvability versteht man die Fähigkeit sich auch entsprechend weiter zu entwickeln, um sich neue Nischen und Umsatz- und Gewinnquellen zu erschliessen.

 

  • Die Interaktion zwischen Top-Management und Aufsichtsgremium: Auch hier besteht die Kunst darin, diese Interaktion über die einzelnen dynamischen Phasen der Entwicklung eines Unternehmens effektiv zu gestalten.

 

Dieser Ansatz beinhaltet eine dynamische Perspektive. Die Faktoren sind hilfreich, jedoch die Herausforderung liegt darin, die richtige Balance zu finden, während sich das Unternehmen dynamisch weiter entwickelt. Und gerade darin sehe ich den besonderen Mehrwert dieses Ansatzes.

 

Link zum Video der Stanford Graduate School: https://www.youtube.com/watch?v=kK2y1Gjhjxg

 

Was können Manager von Gourmet-Chefs lernen? In diesem Fall, viel. Davide Oldani ist Eigentümer eines Gourmet-Restaurants in der Nähe von Mailand, wo er Gourmet-Qualität zu einem unglaublichen Kosten-Qualitäts-Verhältnis anbietet. Um dazu in der Lage zu sein, hat er das typische Geschäftsmodell auf den Kopf gestellt.

 

  • Das Restaurant befindet sich etwas ausserhalb von Mailand und hat nur 35 Plätze. Dies resultiert in weniger Mietausgaben. Es ist jeden Abend ausgebucht – bei einer Warteliste von 18 Monaten.

  • Der Fokus liegt strikt auf saisonalen Produkten. In dieser Weise kann beste Qualität zu akzeptablen Preisen gewährleistet werden.

  • Es gibt keine Kellner. Die Köche servieren die Gerichte selbst. So können sie erklären, wie die Gerichte hergestellt werden. Es entsteht dadurch auch eine besondere Beziehung zu den Gästen.

 

Dies sind einige Beispiele wie Davide Oldani das Gourmet-Geschäftsmodell neu gedacht hat. Dieses Video eines Business Case der Harvard Business School handelt von einer Branche, die typischerweise nicht oft im Management-Kontext diskutiert wird. Es ist aber ein inspirierendes und einprägsames Beispiel, wie man durch Innovation im Geschäftsmodell erfolgreich sein kann.

 

Link: Youtube - Harvard Business School Playlist - https://www.youtube.com/watch?v=Z_RwG1MGz0Q&list=PLPndSdqaaC1YEWG5-KHrryqydjoLkkUmq&index=1

„Grosse Entrepreneurs brauchen eine besondere Art von Neugier, um -  sozusagen - um die Ecke sehen zu können was kommt.“ – In dieser kurzen Interviewsequenz bietet Howard Schultz, Aufsichtsratsvorsitzender von Starbucks, Einsichten zum Thema Strategie und Strategieumsetzung.

 

Er scheint eine auffallende Gabe zu haben die wichtigen Trigger-Punkte zu identifizieren, die über Erfolg oder Misserfolg einer Strategie entscheiden, und ebenso sicherzustellen, dass diese wichtigen Punkte exzellent umgesetzt werden. Mut, Konsistenz und Bestimmtheit – das sind die Worte, die einem in den Sinn kommen, wenn Howard Schultz über Strategieimplementierung spricht. „Es braucht den Mut der eigenen Überzeugung, um eine Strategie umzusetzen.“

 

Er ist sich sehr bewusst, dass es Disziplin braucht seiner Strategie treu zu bleiben und diese dann brilliant zu implementieren. Die Einführung von Starbucks Instant Kaffee ist Beispiel für eine solche bedingungslose strategische Präzision. Jahre an Entwicklung gingen in das Produkt. Man hätte bereits früher mit einem guten Produkt launchen können. Aber Starbucks‘ Erfolgskriterium war klar und nicht verhandelbar: Instant-Kaffee mit derselben Kaffeequalität, für die Starbucks steht! Das war die Erfolgsformel, die es dem Unternehmen ermöglichte erfolgreich in einen nahezu monopolistischen Markt einzutreten, der bis zu diesem Zeitpunkt konkurrenzlos von einer Marke dominiert wurde.

 

Howard Schultz vermittelt nicht nur den Eindruck eines erfolgreichen Entrepreneurs und Strategen, der Starbucks zu einem weltweiten Phenomen machte, sondern auch als einer, der seine Lektionen lernt. Er spricht offen über Misserfolge und wie man diese mit der gleichen Überzeugung und der gleichen Konsequenz angeht, die auch für die Implementierung herausragender Strategien notwendig sind.

 

Link: https://www.youtube.com/watch?v=Q5Djl9_Xc3w

 

„Augenhöhe“ portraitiert Unternehmen, die einen zum üblichen Mainstream in Organisationen unterschiedlichen Ansatz von Zusammenarbeit und Führung anwenden. Das Portrait setzt sich aus Interviews mit Mitarbeitern und Führungskräften in einer erzählenden Form Stück für Stück zusammen. Wirklich anerkannt werden, die Freiheit sich mit seinen Fähigkeiten einzubringen und eine offene, angstfreie Atmosphäre der gemeinsamen Diskussion sind die wesentlichen Elemente, die diese Firmen charakterisieren.

 

Im Laufe des Film wird es sehr deutlich: Jedes Unternehmen hat seine eigene, besondere Strategie und seinen Modus operandi definiert und hat sehr wohl den Fokus im Markt zu bestehen und eine nachhaltige finanzielle Basis langfristig zu sichern. Der Unterschied zu vielen herkömmlichen Unternehmen besteht vielmehr darin, dass es um eine andere Form der Zusammenarbeit geht, die es ermöglicht das Potenzial und den Beitrag aller Mitarbeiter – mit ihrem gesamten Wissen und ihren Kompetenzen -  zur Entfaltung zu bringen.

 

Dieses Filmprojekt handelt nicht nur von innovativen Wegen der Zusammenarbeit in Unternehmen. Es nutzt selber innovative Ansätze der Finanzierung und verfolgt ein besonderes Anliegen. So wurde der Film primär via Crowd Funding finanziert. Er kann in unterschiedlichen Kontexten Verwendung finden, bspw. innerhalb von Firmen, in Seminaren oder auf Veranstaltungen. Er soll zum Nachdenken und Diskutieren darüber anregen, wie wir in Zukunft besser zusammenarbeiten können. Ein wirklich beachtenswertes Projekt!

 

Link zur Website:

http://augenhoehe-film.de/de/home/

 

Link zum Trailer des Films:

http://augenhoehe-film.de/de/film/trailer/

Artikel von Caroline Cerar

 

Die digitale Transformation ist ein brennendes Thema, zu dem in letzter Zeit eine ganze Reihe von Studien verfasst wurde. Viele von diesen bleiben jedoch abstrakt, die meisten davon verbreiten Panik. Wandel hat es schon immer gegeben. Unternehmen müssen Digitalisierung als strategische Herausforderung verstehen und eine eigene strategische Antwort darauf finden. Ein Verständnis davon, was Digitalisierung so besonders macht, und welche Punkte man dabei besonders bedenken sollte, hilft dabei.

 

Die Digitalisierung ist derzeit ein vielerorts diskutiertes Thema. Schlagwörter wie „big data“, „Industrie 4.0“ oder „digital maturity“ prägen die Diskussion. Die intensive Auseinandersetzung mit diesem Thema erfolgt zurecht, denn der damit verbundene Wandel ist tiefgreifend und umfassend und wird das Angebot für Kunden und den Wettbewerb in vielen Branchen auf Dauer verändern. Unternehmen sind gefordert die Entwicklungen und Möglichkeiten aufgrund der neuen Technologien frühzeitig zu antizipieren und strategisch adäquat damit umzugehen.

Dennoch helfen manche Studien und Expertenaussagen Unternehmen erstaunlich wenig dabei effektive Strategien zu entwickeln. Sie sind entweder sehr stark auf volkswirtschaftliche oder rein technische Aspekte fokussiert oder zeichnen generell ein extremes Schwarz-Weiss-Bild. Was sind wirklich die konkreten Implikationen für Unternehmen? Wie können Unternehmen mit den derzeit laufenden und den zukünftig sich abzeichnenden Entwicklungen strategisch adäquat umgehen?

 

 

Von Prognosen und Panikmache zum Verständnis von möglichen Chancen und Risiken

 

Die Studien und Expertenaussagen zu den volkswirtschaftlichen Effekten der Digitalisierung decken das ganze Spektrum der Möglichkeiten ab. Eine Studie der Universität Oxford sagt voraus, dass 47% der Jobs in den USA durch Digitalisierung in Gefahr stehen. Erik Brynjolfsson, Professor am MIT und ein Fachmann der digitalen Transformation, prognostiziert, dass Millionen von Jobs dieser Entwicklung zum Opfer fallen werden. Nur einzelne Experten vertreten jedoch eine betont andere Sichtweise. Der Nobelpreisträger Robert Phelps etwa meinte in einem Interview in der Süddeutschen Zeitung im Januar 2016, dass die Digitalisierung auf die Arbeitslosenzahlen „weder einen allzu positiven noch einen allzu negativen Einfluss“ haben werde.

Natürlich bieten sich durch die Möglichkeiten der neuen Technologien Chancen. Neue Geschäftsfelder werden entstehen. Eine Studie im Auftrag des BDI sagt ein zusätzliches Potenzial von 1.25 Billionen Euro an Industriewertschöpfung in Europa voraus gegenüber einem Verlustpotenzial von 605 Milliarden Euro. Egal, welchen Blickwinkel man anwendet, die neuen technischen Möglichkeiten werden zu umfassenden Veränderungen für Volkswirtschaften, Unternehmen und die betroffenen Mitarbeiter führen.

Unternehmen dürfen sich daher, um wettbewerbsfähig zu bleiben, diesen Entwicklungen nicht verschliessen. Digitalisierung ist ein Thema, das alle angeht, und die Grenzen zwischen der sog. old economy und der sog. new economy verwischt. Aus der Vielzahl der Prognosen und aufgezeigten Entwicklungen gilt es die für das eigene Unternehmen relevanten und spezifischen Chancen und Gefahren zu identifizieren.

 

 

Unternehmen sind schon auf dem Weg der Digitalisierung

 

Bei aller Beschäftigung mit möglichen zukünftigen technischen Entwicklungen darf man jedoch nicht dem Trugschluss verfallen, die Digitalisierung als etwas zu betrachten, das erst in Zukunft passieren wird. Digitalisierung ist schon längst im Laufen, auch in Unternehmen der sog. old economy. Das Digitale hat bereits in vielen Bereichen Schritt für Schritt Einzug gehalten. Man denke hier an die fundamentalen Einschnitte in der Reisebürobranche, der Musikindustrie oder in der Taxibranche, ebenso wie an die Umwälzungen durch Online-Shopping im Handel oder an die Digitalisierung von Dienstleistungen, wie bspw. der Kreditvergabe. Dies sind Beispiele, wo die modernen Kommunikationstechnologien zur weitgehenden Neudefinition von branchentypischen Wertschöpfungsketten geführt haben.

 

Nicht zu unterschätzen sind jedoch auch alle internen Rationalisierungen und Prozessverbesserungen, die durch Digitalisierung und Automatisierung in den Unternehmen erfolgt sind. Dies ist ein grosser Bereich, in dem Unternehmen über die letzten Jahrzehnte enorme Umstellungen vollzogen haben. Insoweit hat man sich unternehmensintern eine gewisse „Fitness“ für den digitalen Wandel bereits erarbeitet. Dies wird oft gerne bei der Diskussion über die Möglichkeiten und Gefahren der digitalen Transformation ausgeblendet.

 

Aus Sicht der Unternehmen selbst aber hat die Digitalisierung schon längst begonnen. So wurde in einer Unternehmensbefragung der Universität St. Gallen die „digital maturity“ von Unternehmen im deutschen Sprachraum mit Schwerpunkt Schweiz ermittelt. Die Mehrheit der befragten Unternehmen haben bereits die Grundlagen und die entsprechende Strategie für die Digitalisierung erarbeitet. Erwartungsgemäss sind die Informations- und Kommunikationsbranchen führend, während der Detailhandel im Mittelfeld und das verarbeitende Gewerbe mit der Verwaltung und den Schulen am Ende rangieren. Auf einer thematischen Ebene ergeben sich signifikante Unterschiede bei den für die Digitalisierung wichtigen Fähigkeiten. In der Prozessdigitalisierung erreichen 76% der befragten Unternehmen einen Reifegrad 3 von 5 insgesamt. Bei Zusammenarbeit (55%), Produktinnovation (56%) und Kultur und Expertise (57%) gibt es noch deutlichen Handlungsbedarf.

 

 

Was unterscheidet die Digitalisierung von früheren Transformationen?

 

Panikmache und abstrakte Studien sind nur bedingt nützlich. Auch der Verweis auf die Grösse der möglichen Umwälzungen hilft wenig dabei, konkret mit der Digitalisierung auf einer strategischen Ebene umzugehen. Fakt ist, dass es weitreichende Transformationen auch schon früher gab, die sowohl Kunden als auch ein Grossteil der Unternehmen gut verdaut haben. Dies gilt auch für Innovationen mit hohem Neuigkeitsgrad, wie der Einführung von Email oder der Mobiltelefonie.

 

Um sich dem grossen Thema der Digitalisierung auf eine andere Art und Weise zu nähern, scheint ein Blick auf die Unterschiede zu früheren grossen Transformationen hilfreich. Was ist das Besondere an der digitalen Transformation?

 

Neue Art und Weise des Arbeitens – Neue Geschäftsmodelle – Verwischung von Branchengrenzen

 

Aufgrund der Möglichkeiten durch die Digitalisierung, die damit verbundene Verfügbarkeit von Daten und die Automatisierung ergeben sich neue Möglichkeiten der Zusammenarbeit und neue Arbeitsmodelle. Dies betrifft die Arbeitsprozesse innerhalb von Unternehmen, aber auch über Unternehmensgrenzen hinweg. Beispiele wie Uber oder Airbnb zeigen, wie durch moderne Digitaltechnologien Kunden und Anbieter miteinander in Verbindung gebracht werden können und man mit diesem neuen Geschäftsmodell erhebliche Dynamik in etablierte Branchen bringen kann.

 

In diesem Zusammenhang muss man auch mit Markt- und Branchendefinitionen als auch mit dem damit verbundenen Verständnis von Kernkompetenzen vorsichtig sein. Es sind bspw. Branchenfremde, die mit Uber Personenbeförderung anbieten und somit das Taxigewerbe aufrütteln. Auch im Milliardenmarkt des bargeldlosen Zahlungsverkehrs tummeln sich nun neben den traditionellen Banken und Kreditkartenunternehmen immer mehr neue Anbieter – und dies aufgrund einer anderen technologischen Kompetenz. Die Gefahr des Eintritts von Branchenfremden war schon immer gegeben. Man denke etwa an die Digitalfotografie, wo die klassischen Kamerahersteller gegenüber den neuen Marktteilnehmern klar ins Hintertreffen kamen. Durch die neuen Technologien werden jedoch solche Prozesse noch um einiges intensiviert werden.

 

Verstärkte Integration mit Kunden und Lieferanten

 

Neue technologiebasierte Möglichkeiten in der Kommunikation und im Datenaustausch und neue Geschäftsmodelle führen auch zu einer verstärkten Integration mit Kunden und Lieferanten. Damit werden die Schnittstellen zu diesen als auch die Transparenz der Prozesse deutlich erhöht. Das, was vorher hinter Unternehmensmauern versteckt war, wird nun viel sichtbarer. Diese verstärkte Integration stellt neue Anforderungen in Hinblick auf die Exzellenz der Prozesse und der Customer Experience, und zwar in jedem einzelnen Kontaktpunkt mit dem Kunden. Das Nutzenempfinden des Kunden und das Markenimage können in jedem einzelnen dieser Kontaktpunkte beeinflusst, geschärft, bestätigt oder geschwächt werden.

 

Es wäre daher eine unzulässige Verkürzung eine verstärkte Prozessintegration als ein rein operatives Thema zu betrachten. In vielen Fällen wird sich die Interaktion mit Kunden und Lieferanten in einer erheblichen Weise verändern bis hin zu fundamentalen Änderungen im Geschäftsmodell, sodass diese Frage auch von strategischer Relevanz ist. Man ist damit auch aufgefordert die eigene Kultur und Philosophie im Kunden- und Lieferantenkontakt zu überprüfen und entsprechend anzupassen.

 

Prägung von Erwartungshaltungen

 

Ein nicht zu unterschätzender Faktor sind die vorgeprägten Erwartungen von Kunden, Mitarbeitern und Lieferanten. Jeder von uns ist im digitalen Austausch, sei es durch Nutzung von Online-Shopping oder anderen digitalen Diensten, die Nutzung von mobile devices oder durch die Verwendung von sozialen Medien. Damit bildet sich eine Vorstellung davon, was sozusagen „Standard“ oder was als state-of-the-art technisch möglich ist. Damit werden Erwartungen geprägt, die Mitarbeiter an die technischen Möglichkeiten und die Art und Weise der Kommunikation und Kooperation im Unternehmen haben. Ebenso legen Kunden etwa unbewusst den Standard von Amazon bei der Beurteilung der Lieferleistung von anderen Unternehmen an. Auch im Hinblick auf gewünschte Informationstransparenz, Offenheit im Umgang und Reaktionszeiten kommt es zu solchen Erwartungsbildungen.

 

Unternehmen stehen daher vor der Aufgabe definieren zu müssen, welche neuen Formen der Kommunikation und Zusammenarbeit umgesetzt werden, wie man mit neuen Anforderungen punkto Transparenz und Offenheit umgeht und welche digitalen Servicelevels angeboten werden sollen. Bei der Digitalisierung handelt es sich um eine sehr breite und dynamische Entwicklung, die von breiten Schichten der Bevölkerung wahrgenommen wird. Unternehmen werden daher wohl oft auch einfach gezwungen sein dabei mit- oder rasch nachzuziehen.

 

 

Digitalisierung als strategische Herausforderung verstehen

 

Jede Unternehmensführung, ob im Grossunternehmen, im Mittelbetrieb oder in Kleinstunternehmen, wird sich damit auseinandersetzen müssen, wie man mit den neuen Technologien umgeht. Es geht darum, eine für das Unternehmen spezifische strategische Antwort zu finden.

 

Der Blick in Studien ist informativ, dennoch erschliessen sich daraus nicht automatisch die für das jeweilige Unternehmen relevanten Fragestellungen und Probleme. Es bedarf einer tiefer gehenden Beschäftigung mit dem eigenen Business im Hinblick auf die Digitalisierung und einer spezifischen Ableitung und Evaluation der für das eigene Geschäft relevanten Chancen und Gefahren.

 

In der strategischen Beschäftigung ist es wichtig, bewusst sein Augenmerk gerade auf die drei vorhin genannten Themenfelder zu richten. Dies kann bereits manch neue Perspektive und Einsicht bringen. Sehr kritisch sollte man auch mit dem bisher kultivierten Verständnis des eigenen Wettbewerbsvorteils, der eigenen technischen Lösung und der entsprechenden strategischen Stossrichtung sein. Nur so kann man sich ein neues, waches strategisches Bewusstsein erarbeiten und bewahren.

 

Führungskräften muss es gelingen, die alt bewährten Stärken und Erfolgsrezepte des Unternehmens im Lichte der digitalen Möglichkeiten neu zu interpretieren respektive manche Dinge mutig über Bord zu werfen und den Weg in die digitale Innovation zu gehen. In der Strategiearbeit kann es daher hilfreich sein, den Denkprozess in einer besonderen Weise zu moderieren, um aus herkömmlichen Denkmustern auszubrechen:

 

  • „Evolutives Denken“: Ein gemeinsames Bild davon entwickeln, wie sich das eigene Geschäft im Grossen und Ganzen entwickeln könnte.

  • „Bewusstes Gegendenken“: Das eigene Geschäftsmodell und das eigene evolutive Denken – im Lichte der allgemeinen Chancen und Gefahren aus der Digitalisierung – auf einen kritischen Prüfstand stellen und in seinen Fundamenten bewusst hinterfragen (bspw. in einem multifunktional besetzten Workshop oder als Rollenspiel).

  • Ableitung der strategischen Herausforderung(en) für das Unternehmen, die es zu beantworten gilt.

 

Strategische Herausforderungen entstehen aus einem Ableitungs-, Evaluations- und Diskursprozess und haben die Funktion Erkenntnisse zu bündeln und das Spezifische zu beschreiben. Gut formulierte strategische Herausforderungen fassen genau zusammen, mit welcher spezifischen Problemlage das Unternehmen konfrontiert ist und was es nun zu beantworten respektive zu lösen gilt. Die strategischen Herausforderungen in Frageform zu formulieren, hat sich als sehr hilfreich erwiesen. Dies fokussiert die strategischen Diskussionen und Überlegungen in weiterer Folge und erleichtert damit auch den Beteiligten treffende Strategien zu entwickeln, die genau auf die spezifische Problemlage des Unternehmens eingehen.

 

 

Kritische Punkte, die man nicht vergessen sollte

 

Bei der Beschäftigung mit einem so umfassenden Thema, wie der Digitalisierung, läuft man Gefahr auch wesentliche Punkte aus den Augen zu verlieren. Hierzu gehören einige derzeit laufende, gesellschaftliche Entwicklungen und weitere kritische Punkte im Hinblick auf Führung und Strategieumsetzung:

 

  • „Technology takes over“: Wie bei jedem stark technikorientierten Thema besteht die Gefahr, dass die technische Faszination überhandnimmt und Überlegungen des strategischen oder kulturellen Fit oder der generellen Machbarkeit in den Hintergrund treten. Viele Unternehmen haben dies aus den Anfängen des Internet-Booms, aus IT-Investitionsprojekten oder aus ersten Online-Initiativen gelernt. Nichtsdestotrotz ist gerade angesichts des Hypes rund um die Digitalisierung besonders darauf zu achten, dass die Logik hinter digitalen Geschäftsmodellen und Projekten strategisch und finanziell robust ist und diese in den Gesamtkontext passen.

 

  • Datenkultur entwickeln: Hinter dem Buzzword „Big data“ verstecken sich mehrere Themenfelder. Neben der Valorisierung von Daten mit möglichst massgeschneiderten Marketingansprachen oder neuen Leistungsangebote geht es auch um Datenschutz und ethische Fragestellungen. Ein weiteres Themenfeld ist die Nutzung von Daten für strategische und operative Entscheidungen. Je nach Unternehmenskultur werden hierfür Daten ganz unterschiedlich verwendet. Der bessere Zugang zu entscheidungsrelevanten Informationen ermöglicht neue Ansätze bei Analyse und Geschäftsentscheidungen. Auch das gehört zur Entwicklung einer neuen Datenkultur.

 

  • Philosophie von „share & contribute“ fördern: Die weltweite Vernetzung ermöglicht es Wissen zu teilen oder gesellschaftliche Prozesse zu unterstützen. Es grenzt geradezu ans Irrationale, dass manch ein Mitarbeiter in seiner Freizeit unentgeltlich Wikipedia befüllt, Open Source-Software programmiert oder auf Plattformen mit Tipps Ratsuchenden Hilfe gibt, während derselbe Mitarbeiter im Unternehmen durch kulturelle oder organisatorische Barrieren daran gehindert wird, sein Wissen zu teilen. Noch immer grassiert in vielen Unternehmen Abteilungs- und Silodenken auf der einen oder das „not invented here“-Syndrom auf der anderen Seite. Die Digitalisierung schafft hier die technischen Möglichkeiten und die gesellschaftliche Entwicklung hat auch schon den Boden bereitet. Eine steigende Anzahl von Mitarbeitern, gerade auch die digital natives, haben bereits eine andere Einstellung zum Teilen von Wissen. Sie sind interessiert daran auch wirklich an Diskussions- und Entscheidungsprozessen teilhaben und ihren Beitrag in der Umsetzung leisten zu können. Dies erfordert ein wertschätzendes und offenes Umfeld und einen anderen Umgang mit solchen Prozessen. Es ist für viele Unternehmen an der Zeit ihre Kultur und ihre Organisation im Sinne von „share & contribute“ weiter zu verändern.

 

  • Führung - vom „Ansager“ zum „Gestalter“: Digitalisierung in Unternehmen ist ein laufender Prozess der Transformation, der strategische Initiativen, Prozessanpassungen oder kulturelle Veränderungen beinhalten kann. Es kommen auch immer wieder neue technische Möglichkeiten oder Gefahren auf, die es einzuschätzen oder auf die es zu reagieren gilt. Von den verantwortlichen Führungskräften ist gefordert, die entsprechenden Prozesse in Gang zu setzen, um mit diesen Herausforderungen umzugehen. Es ist nicht von ihnen gefordert in jeder Hinsicht die genauen Antworten zu haben und bereits inhaltlich die Richtung vorzugeben. Insoweit wird von den Führungskräften selbst eine Transformation vom „Ansager“ zum „Gestalter“ verlangt. Gestalter sein bedeutet auch Rahmenbedingungen zu schaffen, in dem Mitarbeiter ihr Wissen einbringen und ihren Beitrag leisten können. Dies bedeutet ein anderes Verständnis von Führung – ein Faktor, der in Zukunft noch viel wichtiger werden wird. Es wird nämlich nicht lange gut gehen, wenn Unternehmen auf der einen Seite Mitarbeiter rekrutieren, die sich sehr gut mit sozialen Medien und den damit verbundenen, partizipativen Interaktionsprozessen auskennen, und diese dann mithilfe eines starren Top-down-Ansatzes und mit überkommenen Incentive-Programmen zu führen.

 

  • Achtung: Strategieumsetzung: Nicht zuletzt muss auf die Herausforderungen und Tücken der Umsetzung von Strategien verwiesen werden. Die Statistik zeichnet ein trauriges Bild. Nur etwa die Hälfte der Strategien wird tatsächlich auch umgesetzt. Bei mehreren Umfragen des Conference Board rangierten Excellence-in-Excecution und eine konsistente Strategieumsetzung immer wieder unter den Top 10-Herausforderungen von CEOs. Im Lichte der Komplexität einer digitalen Transformation müssen daher Warnleuchten angehen. Insoweit ist es höchste Zeit, dass Unternehmen auf die Strategieimplementierung einen stärkeren Fokus legen und generell die internen Umsetzungsfähigkeiten entsprechend weiter entwickeln.

 

 

Strategie als unternehmensspezifische Antwort

Digitalisierung, Big data und Automatisierung bringen Chancen und Gefahren für Unternehmen. Es gilt aus all den unterschiedlichen Tendenzen und Analysen die spezifischen strategischen Herausforderungen des Unternehmens zu identifizieren. Unternehmensführungen müssen darauf eine entsprechende Antwort entwickeln – eine unternehmensspezifische Antwort im Sinne einer konsistenten Strategie und eines neu überdachten, adäquaten Führungs- und Transformationsansatzes.

 

 

 

MMag. Caroline Cerar MSc.
Managing Director – Management Counterparts
www.management-counterparts.com

 

 

Quellen:

  • Erik Brynjolfsson (Professor MIT): Interview in der NZZ, 3. Januar 2016

  • Frey & Osborne: «The Future of Employment», Oxford University, 2013

  • Institut für Wirtschaftsinformation der Universität St. Gallen und Unternehmensberatung Crosswalk: „Digital Transformation Report 2015“, St. Gallen, April 2015

  • Studie Top 10-CEO Challenges, Conference Board, 2008, 2009, 2010 ff.

  • Studie «Die digitale Transformation der Industrie», Roland Berger & BDI, 2015

 

 

Link zum Artikel - pdf

Artikel von Caroline Cerar

 

Die Orientierung an Stärken ist im Management eine allgegenwärtige Zauberformel. Es gibt eine ganze Reihe von Ratgebern und Seminaren, die sich mit stärkenorientierter Führung beschäftigen. Wie jedes Ding zwei Seiten hat, kommt eine Stärke nicht ohne ihre Schattenseite daher. Ebenso können Erfolge langfristig auch negative Konsequenzen in der Führungskarriere haben. Führungskräfte können frühzeitig solch möglicherweise negativen Effekten entgegen wirken.

 

Stärkenorientierung ist ein Konzept, das uns auf Schritt und Tritt im Management begegnet, sei es auf Ebene des Unternehmens als auch als Tipp für die Steigerung der persönlichen Wirksamkeit als Führungskraft. Es gibt genügend Ratgeber zu diesem Thema und Seminare zu stärkenorientierter Führung. Doch dass Stärken ebenso eine Kehrseite haben und mit der Zeit auch negative Effekte zeitigen können, wird oft viel zu wenig beachtet. So kann es dazu kommen, dass Führungskräfte sich auf ihre altbekannten Stärken stützen, ihre altbewährten Erfolgsrezepte anwenden und damit längerfristig doch Schiffbruch erleiden.

 

Stärken kommen mit einer Kehrseite daher

 

Es gibt eine Vielzahl von Definitionen über ideale Kompetenzen und Eigenschaften von Führungskräften. Allein schon aus logischen Überlegungen leuchtet es ein, dass ein Übermass auf einem Faktor auch unerwünschte Effekte im Führungsalltag entfalten kann. So kann eine Führungskraft, die besonders imaginativ-visionär ist und sich gleichzeitig auch sehr stark für eine Sache begeistern kann, für die Mitarbeiter in einer Organisation sehr zielprägend und motivierend wirken. Diese Begeisterungsfähigkeit kann sich aber auch in emotionalen Ausbrüchen äussern, wenn die Dinge nicht so laufen, wie man sich das wünscht. Die imaginative Stärke kann auch überzogene Visionen erzeugen und sehr sprunghaftes Entscheidungsverhalten mit sich bringen. Dies wird dann langfristig die Führungsleistung untergraben.

 

In einer Studie zu den Ursachen von Misserfolgen von Managern haben Hogan und Hogan (1997, 2001) elf Persönlichkeitscharakteristika identifiziert, die sich kurzfristig als Stärken erweisen und nutzen lassen, sich jedoch längerfristig oder unter besonderen Belastungssituationen sich auch als Schwächen bemerkbar machen können.

 

„Was gestern die Formel für den Erfolg war, kann morgen das Rezept für die Niederlage sein.“ (Willy Meurer, deutsch-kanadischer Kaufmann, Aphoristiker und Publizist)

 

Dass das Rezept „Fokussiere auf Deine Stärken und Erfolgsformeln“ nicht immer greift, können viele langgediente Führungskräfte auch aus persönlicher Erfahrung nachvollziehen. Sie empfinden selbst vielleicht plötzlich vermehrt eigene Unsicherheiten im Führungskontext, begegnen etwa immer wieder sehr ähnlichen Problemkonstellationen oder haben trotz aller Erfahrung Mühe bei der Übernahme einer neuen Position. Manch erfolgreichen Kollegen hat man überraschenderweise scheitern sehen. Ganz plötzlich scheinen die Mechanismen, die in der Vergangenheit so gut funktioniert haben, nicht mehr ihre geplante Wirkung zu erzielen. Eine typische Reaktion ist dann eben diese Bemühungen noch mehr zu verstärken, also etwa die Ausübung von noch mehr Kontrolle oder Zieldruck. Was als Lösung gedacht war, wird dann aber zum Problem.

 

Sidney Finkelstein hat in seinem Buch „Why Smart Executives Fail. And What You can Learn from their Mistakes” eben dieses Anklammern an Erfolgsrezepte der Vergangenheit als eine von 7 Merkmalen identifiziert, die scheiternde Führungskräfte gemein haben. Dieselbe Logik gilt auch für das Scheitern ganzer Unternehmen und deren Management-Teams. Bei diesen sind wiederholt „negative Transfers“ festzustellen. Es werden Erfolgsformeln der Vergangenheit unreflektiert angewandt, auch wenn sich die Umstände bereits fundamental geändert haben oder das Rezept in der neuen Situation logischerweise eigentlich wenig Erfolg verspricht.

 

Wenn, dann scheitern erfahrene Manager zumeist an sich selbst

 

Untersuchungen zum Scheitern von Managern zeichnen ein ziemlich einheitliches Bild. Mangelnde interpersonelle Fähigkeiten, die Aufgabe per se nicht bewältigen können, die Überbetonung der eigenen Person und der Glaube alle Antworten zu haben sind ebenso darunter wie das Eliminieren von Personen aus dem Umfeld, die anderer Meinung sind. Auch dort, wo Manager sich an unlösbaren Aufgaben die Zähne ausbeissen, sind oft Persönlichkeitsmerkmale im Spiel, die stark leistungsantreibend wirken und überzogene Machbarkeitserwartungen und irrationales Durchhalten begünstigen.

 

Auch erfahrene Manager scheitern also zumeist an sich selbst, auch - oder gerade - wenn sie sich auf ihre Stärken und Erfolgsgeheimnisse verlassen. Dabei ist oft eine zugrunde liegende Tendenz festzustellen, nämlich eine Einengung der Wahrnehmung, der Bewertung und des Verhaltens. Es werden dann verstärkt nur jene Signale wahrgenommen, die den eigenen Zielen entsprechen. Andere Signale werden entweder nicht wahrgenommen, nicht weiter beachtet oder anders bewertet.

 

Natürlich ist es sinnvoll, sich seiner eigenen Stärken bewusst zu sein und diese effektiv in der Führung zu nutzen. Ebenso lernen Manager im Führungsalltag, was „funktioniert“ und was nicht und passen ihr Verhalten entsprechend an. Die eigenen Erfolgsmechanismen etablieren sich auf diese Weise automatisch. Die Gefahren der Kehrseite dieser Erfolgseigenschaften und Führungsmechanismen werden aber eben auch implizit mitgeliefert. Dies gilt für jeden Manager. Die Frage ist: Wie kann man mit den möglichen negativen Seiten seiner Stärken und Erfolgsrezepte sinnhaft umgehen und frühzeitig gegensteuern?

 

Wie Führungskräfte frühzeitig eigene Hemmschuhe aufdecken können

 

Vorbeugung und Veränderung sind möglich. Jede Führungskraft hat es in der Hand sich weiter zu entwickeln. Man kann lernen, wie man sich selbst verändert. Damit hat man den Schlüssel in der Hand mit den möglichen Kehrseiten seiner eigenen Stärken frühzeitig umgehen zu lernen. Zur Veränderung braucht es im Wesentlichen 3 Faktoren: 1. sich selbst besser kennenlernen; 2. lernen, wie man sich selbst verändern kann; 3. sein Verhaltensrepertoire erweitern und richtig steuern lernen.

 

Erweiterung der Selbst-Wahrnehmung: Sich selbst besser kennenlernen

 

„Selbsterkenntnis ist der erste Weg zur Besserung“ – so alt dieser Satz ist, so wahr ist seine Aussage. Von Zeit zu Zeit tut eine Reflexion gut, um eingefahrene Muster zu erkennen und gegebenenfalls auch zu verändern. Mit einigen Checkfragen kommt man sich selbst wieder mehr auf die Schliche und erkennt die eigenen Muster und damit einhergehend auch die möglichen negativen Effekte:

 

  • Führungsverhalten: 1. Welche Stärken nutze ich in der Führung primär?; 2. Was ist die Kehrseite davon?; 3. Wann oder unter welchen Bedingungen kommt bei mir die Kehrseite meiner Stärken zum Vorschein?; 4. Welche Auswirkungen hat das?

 

  • Inneres Erleben: 1. Worauf kommt es mir in der Führung primär an?; 2. Was suche ich in der Führung tunlichst zu vermeiden? Was darf auf alle Fälle nicht passieren?; 3. Welche Auswirkungen hat das?

 

  • Umgang mit eigenen Schwächen: 1. Was sehe ich als Schwäche in der Führung bei mir an?; 2. Wie gehe ich damit um?; 3. Welche Auswirkungen hat das?

 

  • Umgang mit Konflikt: 1. Wie gehe ich mit neuen Perspektiven, Gegenmeinungen oder Konflikten in der Führung um?; 2. Welche Auswirkungen hat das?

 

  • Umgang mit Misserfolg: 1. Wie gehe ich mit eigenen Misserfolgen um?; 2. Welche Auswirkungen hat das?

 

  • Umgang mit Erfolg: 1. Wie gehe ich mit eigenen Erfolgen um?; 2. Welche Auswirkungen hat das?

 

  • Aussenwahrnehmung: 1. Worauf achte ich bei Mitarbeitern / in Bezug auf das Business besonders?; 2. Was habe ich tendenziell weniger im Fokus?; 3. Welche Auswirkungen hat das?

 

Diese Fragen fordern zu einem Wechsel und einer Erweiterung der Perspektive auf, indem sie auch einmal auf die Kehrseite eines stärkenorientierten Verhaltens abstellen oder bewusst danach fragen, was man eigentlich zu vermeiden sucht. So kann man als Führungskraft sich selbst besser kennenlernen, erweitert aber auch gleichzeitig die eigene Fähigkeit zur Selbstwahrnehmung. Dies kann im Rahmen einer Selbstreflexion erfolgen oder aber auch in einem gemeinsamen, schrittweisen Diskurs mit einem psychologisch geschulten Experten.

Die gesteigerte Selbsterkenntnis führt wiederum zu einer höheren Aufmerksamkeit im Führungsalltag, sodass sich daraus ein laufender und ganz persönlicher Prozess des Beobachtens und Reflektierens ergeben kann. Zusätzlich lassen sich bereits auf Basis der ersten Erkenntnisse Massnahmen treffen, um die eigene Wahrnehmungsfähigkeit weiter zu steigern. Bspw. kann die Suche nach einem Mentor ratsam sein, der wohlwollend und vertraulich Eindrücke aus der Aussenperspektive spiegeln kann. Oder man nimmt sich ganz gezielt vor Aspekte zu beobachten, denen man normalerweise wenig Beachtung geschenkt hat, oder reorganisiert die eigene Informationsversorgung im Unternehmen bewusst neu, um der Einengung der Perspektive vorzubeugen.

 

Erweiterung der Veränderungskompetenz: Lernen, wie man sich verändern kann

 

Man kann lernen, wie man sich selbst verändert. Dabei geht es um die Erweiterung der übergeordneten Kompetenz sich selbst auf einer sehr persönlichen Ebene in seinen Wahrnehmungen, Einstellungen, Glaubenssätzen und Verhaltensweisen zu verändern. Jeder kann sicher von eigenen Erfahrungen beim Versuch der persönlichen Veränderung berichten. Anleitungen, sich eine ungewünschte Angewohnheit abzugewöhnen oder sich ein neues, wirksameres Führungsverhalten zuzulegen, gibt es zuhauf. Die Resultate lassen jedoch in den allermeisten Fällen auf lange Sicht zu wünschen übrig. Warum dies?

 

Bei einer angestrebten Veränderung befindet man sich jeweils in einem Zwiespalt von einem derzeitigen Zustand, der als veränderungsbedürftig und daher als „nicht richtig“ bewertet wird, und einem zukünftigen, gewünschten und als richtig erachteten Zustand, den man aber noch nicht erreicht hat. Ganz egal auf welchen Pol man als Veränderungswilliger hinschaut, die „Bewertung“ für die eigene Person fällt negativ aus: Im Hinblick auf den derzeitigen Zustand, der leider noch vorhanden ist, als auch im Hinblick auf den neuen Zustand, den man aber leider noch nicht erreicht hat. Dies führt oftmals zu Blockade und zur unbewussten Selbstsabotage der eigenen Veränderungsbemühungen.

 

Hinschauen lernen, dort wo es unangenehm ist und wehtut, und zwar in einer nicht wertenden, selbst-wertschätzenden Weise, ermöglicht es, diesen Zwiespalt zwischen Ist und Soll aufzulösen und eine positive Veränderungsdynamik für sich zu starten. Sich selbst aushalten und annehmen, auch wenn man noch nicht dort ist, wo man hin will, ist das Geheimnis der Veränderung. Dieser Gedanke wurde als Paradox der Veränderung (Fritz Perls, Arnold Geisser) bezeichnet und findet sich in ihren Grundideen in östlichen Philosophien wieder.

 

Eigene Veränderungskompetenz aufzubauen, heisst also nicht nur sich einen Fahrplan für die Veränderung zurecht zu legen, sondern insbesondere auch mit seinen inneren Bewertungen und seiner Selbstsabotage umgehen zu lernen. Es geht darum, sich selbst gegenüber eine wertschätzende Haltung gerade auch in der Veränderung zu entwickeln. Das zahlt sich im doppelten Sinne aus: Man profitiert davon als Person als auch im Hinblick auf seine berufliche Effektivität.

 

Erweiterung des Verhaltensrepertoires: Flexibler Umgang mit seinen Stärken

 

Wie geht man nun mit den Stärken um, die sich auch mal von ihrer negativen Seite zeigen? Ein hart arbeitender Manager-Typ beispielsweise, der hohe Standards an sich legt, kann etwa unter Stress überkontrollierend und rigide ins Mikromanagement verfallen und damit längerfristig unerwünschte Effekte erzielen.

 

Optimale Führungsleistungen sind dauerhaft nicht in den Extremen zu suchen, sondern in der situativ angepassten Verwendung seiner eigenen Persönlichkeits- und Führungscharakteristika. Dazu muss man sein eigenes Verhaltensrepertoire erweitern und dort eine Verschiebung vornehmen, wo eine Stärke öfters auf ihren Gegenpol zu kippen droht. Es geht also nicht darum, von heute auf morgen von sich ein komplett neues Führungsverhalten zu verlangen, sondern sein Führungsrepertoire zu erweitern und zu lernen es situativ angemessen zu steuern. Das ist möglich.

 

Für Führungskräfte, die sich vorgenommen haben, die eine oder andere Veränderung in ihrem Führungsverhalten vorzunehmen, gibt es 3 Tipps:

 

  • Reaktionsaufschub: Um negative Verhaltensweisen zu verhindern, kann man sich angewöhnen Reaktionen erst einmal etwas aufzuschieben und nicht sofort auf alles zu reagieren. Durchatmen, still sein, eine Pause im Meeting machen, etc…- all das sind Möglichkeiten des Reaktionsaufschubs. Damit erhöht man die Wahrscheinlichkeit, dass man danach zum adäquateren Verhalten greift und nicht im reaktiven Modus auf eingefahrene alte Reaktionsmuster zurückfällt.

 

  • Mit dem Repertoire experimentieren: Mit dem neuen, gewünschten Verhalten experimentieren und bewusst reflektieren. Wie hat man sich damit gefühlt? War es situativ stimmig? Welche Auswirkungen hatte es? Es ist hilfreich, sich immer wieder ins Gedächtnis zu rufen, dass es darum geht, sein eigenes Repertoire zu erweitern und das Führungsverhalten situativ besser anzupassen.

 

  • Weitermachen: Es wird Situationen geben, wo noch alte Reaktionsmuster zum Vorschein kommen, die situativ nicht optimal sind. Dann ist es wichtig solche Episoden als Lernerfahrungen zu verstehen. Dann ist es einem einfach noch nicht gelungen aus seinem Verhaltensrepertoire das stimmige Verhalten anzuwenden. Wichtig ist: Weitermachen!

 

 

MMag. Caroline Cerar
Psychologische Beraterin für Führungskräfte &
Managing Director – Management
Counterparts

 

www.executive-counseling.com

 

 

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Quellennachweis:

Hogan, R. & Hogan, J. (1997): Hogan development survey manual. Tulsa, OK: Hogan Assessment Systems

Hogan, R. & Hogan, J. (2001): Assessing Leadership: A view from the dark side. International Journal of Selection and Assessment, 9, 40-51

Leslie, J.B., & Van Velsor, E. (1996): A look at derailment today. Greensboro, NC: Centre for Creative Leadership

 

 

 

 

 

Sir Lawrence Freedman gibt in dieser Rede einen Überblick über das Verständnis und die Nutzung von Strategie – angefangen bei den militärischen Wurzeln bis hin zur Corporate Strategy von Unternehmen. Ihm gelingt es gekonnt die unterschiedlichen Ausgangslagen in der Politik, der Kriegsführung oder in der Wirtschaft zu erläutern, die den „Bedarf nach Strategie“ oder einer anderen Art von Strategie nach sich zogen. Im zweiten Teil der Rede stechen 3 Gedanken heraus:
 

  • „Most good strategy is focussed not on a specific end-point, but on a problem at hand.”: Hier geht es konkret um die jeweilige strategische Herausforderung, die es zu adressieren gilt.

    Aus meiner eigenen Beratungserfahrung kenne ich die nahezu ausschliessliche Zielorientierung von Stategien nur allzu gut. Diese sind dann letztendlich zu abgehoben. Der Weg von hier nach dort, vom heute zum Ziel ist oft wenig klar ausdefiniert. Die vermeintlich visionäre Kraft, die in solchen Strategien stecken soll, entfaltet bedauerlicherweise wenig Wirkung.Die Fokussierung auf einige, wenige konkrete strategische Herausforderungen hingegen, die unmittelbar oder recht greifbar in der nahen Zukunft anzugehen sind, fokussiert das Denken in der strategischen Arbeit. Dies erleichtert die Definition von gezielten, klaren und umsetzbaren Strategien, die damit auch einfach und überzeugend in der Organisation vermittelt werden können.
     

  • Strategie hat etwas von einer Soap Opera: Man ist nie wirklich angelangt. Es kommt immer eine neue strategische Herausforderung, auch dann, wenn die Strategie optimal aufgegangen ist.
     

  • Strategie wird gewöhnlich mit einer Stärkenorientierung in Verbindung gebracht. Es ist aber nicht zu unterschätzen, dass es auch um die Entwicklung von Strategien aus einer Position der Schwäche und Bedrängnis gehen kann. Das ist dann eher die Kunst.
     

Wer die vornehmlich militärhistorischen Ableitungen überspringen möchte, schaltet beim Video bei 10:20 Minuten ein. Da beginnt der Teil der Rede, der vornehmlich der Strategie allgemein und der Unternehmensstrategie gewidmet ist.

 

https://www.youtube.com/watch?v=os0hbq84lrs

In Zeiten von zunehmender Dynamik und allgemeiner Unsicherheit liegt der Ruf nach Experten und die Frage nach Prognosen nahe. Dass man hiermit aber sich ebenso auf unsicherem Gelände bewegt, ist jedem klar. Wie wenig treffsicher Vorhersagen wirklich sind, davon machen sich die wenigsten Politiker oder Wirtschaftsführer, die primären Auftraggeber solcher Prognosen, ein Bild.

 

Philip E. Tetlock hat zu diesem Thema Erhellung und Ernüchterung gebracht. Er befragte mehr als 200 Experten nach langfristigen Vorhersagen zu politischen und wirtschaftlichen Entwicklungen, sammelte mehr als 80.000 Datenpunkte und prüfte diese dann 20 Jahre später gegen die Realität. Das Bild, das sich daraus abzeichnete, ist mehr als scharf, wenn auch äusserst ernüchternd.

 

  • Die allermeisten Prognosen trafen nicht ein.

  • 25% der als absolut sicher eingeschätzten Entwicklungen fanden so nicht statt.

  • 15% der als ganz und gar unwahrscheinlich genannten Entwicklungen traten jedoch ein.

 

Auch zu den Experten an sich gab es erhellende Erkenntnisse. So kann man zwei Typen von Experten unterscheiden. Erstens, die Füchse unter den Experten nehmen mehr Details und Informationen auf und sehen auch Nuancen und Widersprüchlichkeiten. Die zweite Gruppe von Experten, der Igel, hat genau eine favorisierte Theorie oder ein Dogma und interpretiert die Informationen verstärkt in diesem Licht. Es konnte gezeigt werden, dass Füchse relativ bessere Prognosen abliefern als Igel-Experten.

 

In den Medien und dem privaten Consulting-Markt zeigt sich jedoch eine besondere Dynamik. Da bekommen vermehrt die Igel, also diejenigen Experten mehr Beachtung, die mit einer dramatischen Fokus-Aussage polarisieren und mit besonderem Optimismus oder Pessimismus aufwarten.

 

Tetlock legt nicht nur die Defizite in der Expertenwelt bloss, sondern arbeitet aktiv an der Verbesserung von Prognosen und hat hierzu die „Good Judgement“-Initiative gegründet: https://www.gjopen.com/

 

Mehr über die Resultate der Studie in dem Buch  von Philip E. Tetlock „Expert Political Judgement. How Good is it? How can We Know?” (2006): http://www.amazon.com/Expert-Political-Judgment-Good-Know/dp/0691128715/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1458118284&sr=8-1&keywords=expert+political+judgement

 

Link zu einem Video mit Philip E. Tetlock: https://www.edge.org/conversation/philip_tetlock-how-to-win-at-forecasting

 

Dave Coplin, Chief Envisioning Officer bei Microsoft UK, ist ein anerkannter Visionär, Autor und Vortragender zu den Themen Digital Business Transformation und neue Arbeitsmodelle. In diesem Animationsvideo nimmt er allgemein anerkannte Glaubenssätze und vermeintlich innovative Konzepte des modernen Arbeitens auf den Prüfstand.

 

Verantwortlich für die grosse Vision bei Microsoft und trotz seines eigenen starken technischen Backgrounds starten Coplins Beobachtungen und Argumentationen beim menschlichen Bedürfnis und den fundamentalen Prinzipien menschlicher Interaktion, nicht bei der Technologie. Es ist unterhaltsam zu hören, was er zu den Themen Open space-Offices, Home office-Regelungen und der Bedeutung von Vertrauen am Arbeitsplatz zu sagen hat.

 

Der Weg zum modernen, flexiblen Arbeiten scheint noch von allen Seiten – Unternehmen, Mitarbeitern und Kollegen – einiges an neuem Lernen und Einstellungsänderung zu verlangen.

 

https://www.thersa.org/discover/videos/rsa-animate/2013/09/rsa-animate---re-imagining-work/

 

 

Dieses Video gehört zu einer Serie von Animationsvideos von RSA. https://www.thersa.org/

 

 

Die Haufe-Gruppe hat in einer Studie zur Wissensproduktivität in Unternehmen aus dem Jahre 2014 auffallende Defizite zutage befördert.

 

  • 51% der befragten Unternehmen sagen "Nein" zur Aussage "Wir nutzen Wissen produktiv.".

  • 90% sehen zwar einen Zusammenhang zwischen Innovation/Wettbewerbsfähigkeit und Wissensproduktivität.

  • 57% geben aber zu, dass man nicht genau wisse, wie man Wissen produktiv im Unternehmen nutze. 

 

Auf der individuellen Ebene wird die Situation besonders deutlich.

27% der Befragten gaben an, dass ihnen nicht das richtige Wissen für ihren Job zur Verfügung stehe.

 

Als Gründe dafür werden angeführt...

  • 71% sagen, dass das Wissen zwar vorhanden sei, man aber nicht wisse wo.

  • Ebenfalls 71% befinden die Suche nach dem vorhandenen Wissen als zu kompliziert.

  • In 65% der Fälle fehlen einfach geeignete Prozesse zur Ablage.

 

Und wie funktioniert es dennoch?

  • 65% fragen einfach ihre Kollegen.

  • In 84% der Unternehmen wird Wissen von älteren an jüngere Kollegen weitergegeben.

 

In Kürze: Wissensproduktivität ist eine Baustelle in den Unternehmen.

 

http://suite.haufe.de/downloads/studien/

Es gibt vielerorts einen Ruf nach einfachen Antworten auf komplexe Probleme in unserer Gesellschaft - sei es im Umgang mit Umwelt-, geopolitischen oder sozialen Problemen, im Management oder in unserem Privatleben. Aber auch in der Wissenschaft gibt es manchmal die Suche nach der einfachen Antwort und Wissenschafter fallen bei bestimmten Herausforderungen zu oft in diese Falle.

 

Das Problem der einfachen Antworten und der Simplifizierung wurde unter dem Motto "This Idea Must Die" sowohl von A.C. Grayling (Philosoph, Londond und Oxford) als auch von Gavin Schmidt (Klimatologe, NASA) in dem gleichnamigen Buch von Herausgeber John Brockman vorgeschlagen. 

 

Leider hat der Simplifizierungstrend auch im Management um sich gegriffen. Teil des Problems sind vielverbreitete Missverständnisse und Verwechslungen von Themen und Begrifflichkeiten.  


1. Wie man ein Problem betrachtet: Eine unzulässige Simplifizierung eines komplexen Problems verengt den Blick, so als ob man beim Versuch ein Organisationsproblem zu lösen nur auf das Organigramm (i.e. nur eine Seite!) schaut. Eine verengte Sichtweise könnte natürlich das Sicherheitgefühl erhöhen, dass eine Lösung rasch möglich ist. Dieser Ansatz wird aber wenig Erfolg in Zukunft versprechen. 


2. Einfache Kommunikation über ein komplexes Thema gegenüber einer Simplifizierung des Problems an sich: Ein weit verbreitetes Missverständnis betrifft die Kommunikation. In grossen Organisationen müssen Führungskräfte entsprechend kommunizieren und "den Punkt rüberbringen". Eine zielgruppengerechte, einfach verständliche Kommunikation darf jedoch nicht zu einer unzulässigen Vereinfachung des Grundproblems an sich führen. Das würde typischerweise wieder zu einer Situation, wie unter Punkt 1 beschrieben, führen.


3. "Mach es nicht so kompliziert!": Die dritte Falle, in die Führungskräfte leicht tappen können, besteht darin "kompliziert" mit "komplex" zu verwechseln. Die Aussagen "Mach es nicht so kompliziert!" betrifft oftmals Prozesse, Vorgehensweisen und Kommunikationsaktivitäten. Wenn man aber diesen Appell unreflektiert anwendet, könnte man wieder in einer übermässigen Simplifizierung des Grundproblems, und damit in der Falle Nummer 1 enden. 

 

Es gibt viel zu sagen über das Management von komplexen Fragestellungen im Management. Diese 3 Punkte könnten helfen jeweils die richtige Perspektive einzunehmen und damit den richtigen Ansatz zum Management von Komplexität zu nehmen, nämlich die Differenzierung zwischen der Art und Weise der Problembetrachtung und -lösung (i.e. Akzeptanz der Komplexität und entsprechend mit ihr umzugehen) gegenüber der Art und Weise, wie man die Prozesse und Kommunikation hierfür gestaltet (i.e. einen fundierten, robusten und verständlichen Ansatz wählen, den Mitarbeiter nachvollziehen können). 

 

Siehe:

Brockman, John (Ed.): "This Idea Must Die. Scientific Theories that are blocking progress.", HarperCollins, New York, 2015

 

http://www.amazon.de/This-Idea-Must-Die-Scientific/dp/0062374346/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1450390457&sr=8-1&keywords=this+idea+must+die

Eine mangelnde oder falsche Strategie sehen Führungskräfte als Hauptursache für das Scheitern von Top-Managern. 40% der befragten Manager aus Deutschland, Österreich und der Schweiz kamen in einer Studie von Odgers Berndtson zu diesem Schluss (www.odgersberndtson.com). Weitere Misserfolgsfaktoren sind Defizite in der Führung und Entwicklung von Mitarbeitern (35.1%) und im Urteilsvermögen und der Entscheidungsfähigkeit (32.9%).

 

In Summe spricht die Studie eine deutliche Sprache. Strategische Führungskompetenzen, die neben der Strategiedefinition auch die entsprechende Beurteilung und Entscheidung als auch die strategische Führung umfassen, werden als für Top-Manager essentiell, aber ebenso als Hauptstolperfallen gesehen.

 

Diese Erkenntnisse sollten in mehrfacher Hinsicht zu Überlegungen anregen. Organisations- und Personalentwicklungsansätze gehören auf den Prüfstand, aber ebenso die Prozesse und Instrumente der strategischen Planung. Nicht zuletzt sollte man sich mit der Frage beschäftigen, wie gerade die Führungskräfte am oberen Ende der Leiter zur Reflexion und Weiterentwicklung ihrer strategischen Führungskompetenzen und der entsprechenden Leistungsergebnisse angeregt werden können.

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Caroline Cerar - Expertin für strategische Wirksamkeit